● kompaniyada ko'plab xulq-atvor namunalari mavjud, ammo ulardan faqat bir nechtasi yuradigan yo'lni qo'llab-quvvatlaydi

Asosiy xatti-harakatlar

Harakat vaqti va joyi: May oyining ikkinchi haftasi, tushdan keyin. Krep va Aleksdan boshqa hech kim bo'lmagan Intrepid ofisidagi konferentsiya xonasi. Bo'sh kofe stakanlari va yozilgan flipchartlar shuni ko'rsatadiki, katta odamlar guruhi hozirgina xonadan chiqib ketishdi. Flipchartlardan biri "MADANIY XUSUSIYATLAR" deb nomlanib, uchta elementni o'z ichiga oladi: "Perfektsionizm", "Konsensus izlash" va "Tejamkorlik".

Aleks: Men ular hech qachon ketmaydi deb o'yladim! (Kats va Aleks kulib yuborishdi.) Jiddiy ravishda, menejment yig'ilishi hech qachon tushlikdan kunning oxirigacha cho'zilmadi ... Ehtiroslar balandlashdi.

Kats: Madaniyat mavzusi qizg'in munozaralarni keltirib chiqarishi mumkin, bu to'g'ri. Odamlarni gaplashishga undash arziydi va endi ularni qanday to'xtatish kerakligini bilmayapsiz.

Aleks: Dastlabki o'n besh daqiqada hamma narsa tinch edi, men nima uchun yig'ilganimiz va biznesimizdagi muammolar madaniyat bilan bog'liqligini va oldinga siljish uchun o'z madaniyatimizni yaxshiroq anglashimiz kerakligi to'g'risida qanday qaror qilganim haqida gaplashar edim. Ular menga quloq solmayotganday tuyuldi.

Kats: Odamlar etakchilar doimiy ravishda madaniyat va o'zgarish talablari to'g'risida eng yuqori darajada gaplashib, so'ngra keyingi savollarga o'tishga odatlangan. Ular o'chirishni o'rgandilar.

Aleks (mulohaza bilan): Kelvinning ketishi haqida gapirganda va buning sababi sifatida madaniyatni ko'rsatganda, Florensiya meni qutqardi. U qanday dedi?

Kats (daftarni varaqlab): Mana, men buni yozib qo'ydim. "Agar nima uchun bizning xalqimizning eng yaxshilari Intrepidda o'zlari uchun kelajak ko'rmasligini tushunmasak, demak biz o'z madaniyatimizga e'tibor bermaymiz va to'g'ri savollar bermaymiz."

(Aleksga qarab.) Ha, bu burilish nuqtasi edi. Keyin nima bo'lganini qanday baholaysiz?

Aleks: Ba'zilar uning so'zlari haqiqatan ham bu muammo ekanligini tushunishga yordam berishdi. Ross singari, odatda "noaniq" masalalar haqida gapirishni yomon ko'radigan operatsiyalar rahbari. Ammo u Kelvinni yollagan va unga kuch sarflagan kishi edi, shuning uchun Florentsiyaning so'zlari unga xavf ostida bo'lgan narsani aniq ko'rsatib berdi.

Kats: Hissiy ranglarni ko'targaningizda hamma narsa aniqroq bo'ladi. Ko'pincha, bunday munozaralar paytida odamlar har qanday suhbat asosida chalkashtirib yuboradigan yoki xafa qiladigan haqiqiy hissiyotlarning muhimligini anglamaydilar. Muhokama Rossga hissiy munosabatini Kelvinning ketishi - ko'ngilsizlik - katta biznes muammolari bilan bog'lashga yordam berdi. Bu ajoyib boshlanish. Sizningcha, nima xavf ostida? Sizningcha, rahbarlar bu erdan chiqib ketayotganda nimani tushundilar?

Aleks: O'ylashimcha, ular biz erishgan yutuqlarimizdan to'xtamasligimizni, bizni juda uzoq vaqt xushomadgo'y ekanligimizni angladilar va endi oldinga siljishimiz kerak, aks holda Intrepid tugaydi. Biz iste'molchilarning xatti-harakatlari bo'yicha tadqiqotlarni cho'zmoqdamiz va kiberxavfsizlikni jiddiy qabul qilmaymiz - bu alohida muammolar emas, balki uzoq muddatli istiqbolda bizning mavqeimizga tahdid solishi mumkin bo'lgan katta muammolarning bir qismi.

Kats: Yaxshi aytilgan. Siz "madaniy ustuvorlik" deb ataydigan narsalarga ishora qildingiz. Bu munozaralarni davom ettirishga yordam beradi. Bugungi uchrashuv qanday yakunlangani va oxirgi choraklik uchrashuvingiz o'rtasidagi farqni his qilyapsizmi?

Aleks: Siz pul tikasiz! Bugungi kunda barmoqlar bir-biriga ishora qilayotgani kamroq. Avery hanuzgacha shafqatsiz, ammo u har doim shafqatsiz bo'ladi. Biroq, hatto uning tortishuvlarda nomuvofiqlikni izlash odati ham bugungi kunda ancha konstruktiv bo'ldi.

Kats: Men roziman. Travis va Florensiya aniq juda yaxshi ishladilar va ko'plab manfaatdor tomonlarni, shu jumladan aksariyat menejerlarni madaniy xususiyatlar ro'yxatiga kiritdilar. Uchrashuv ishtirokchilarining ko'pchiligiga ular sodir bo'layotgan voqealarga faol ta'sir o'tkazayotgandek tuyuldi, shuning uchun ular natija bilan qiziqishdi. Men sizning o'rta darajadagi menejerlardan va hatto bir nechta oldingi xodimlardan fikr-mulohazalar olganingizni yaxshi ko'raman. Siz olib tashlagan xususiyatlardan mamnunmisiz? Siz ulardan birortasiga hayron qoldingizmi? Ular haqiqatan ham Intrepidning mohiyatini anglatadimi?

Aleks: Men "oriq" bilan umuman roziman. (Tabassum qiladi.) Skeptiklar uni "ziqna" deb ham atashlari mumkin. Siz avvalgi suhbatingizda ushbu xususiyatni darhol qayd etdingiz, shuning uchun bu so'nggi bir necha hafta davomida va bugungi uchrashuvimizda bo'lgan suhbatlarda tez-tez paydo bo'lganidan xursandman. Va "kelishuvga intilish" biz haqimizda. Biz yigirma kishi bilan suhbatlashmasdan qaror qabul qila olmaymiz va eng jasur emas, sayohatning xavfsiz yo'nalishini tanlaymiz. "Perfektsionizm" miyamga sig'dirishi qiyin. Men har doim ushbu kompaniyadagi odamlar jarayonlar va qoidalarga rioya qilish bilan ovora deb o'ylardim. Buni mukammallik deb bilish men uchun kutilmagan - ehtimol shaxsan menda bu xususiyat bor. Hammasi mukammal bajarilishi men uchun muhim emas, asosiysi bu bajarilishi! (Ikkalasi ham kuladi.)

Kats: Siz narsalarni tugatishni qanchalik yaxshi ko'rsangiz, menimcha g'alaba haqida gapirish hali erta. Ishonchli "maqsadli holat" bilan chiqish etarli emas - siz odamlarni maqsad sari real qadam tashlashga undashingiz kerak. Siz bugungi intrepidlar madaniyati haqida haqiqiy, jamoaviy va aytishga jur'at eta olaman, "konsensus izlash" (ko'z qisish) nuqtai nazarini yaratdingiz. Ushbu xususiyatlar sizning ishingizning asosiy qismidir. Bu madaniyatni strategiya bilan moslashtirishga qaratilgan birinchi qadamdir. Va siz ushbu madaniy xususiyatlar odamlarni qanday his qilishini tushunish bilan bog'liq bo'lgan ikkinchi bosqichda yaxshi boshladingiz.

Shuningdek, siz nimaga erishmoqchi ekaningizni aniqroq aniqlab berdingiz: jasur g'oyalar, samarali amalga oshirish va xarajatlarga nisbatan ko'proq amaliy yondoshish bilan tez yura oladigan zamonaviy tashkilot. Keyingi qadam xulq-atvor. Siz odamlar boshqacha yo'l tutishlari mumkinligini ko'rsatishingiz kerak. Bu erda murakkablik boshlanadi.

Aleks: Siz ilgari xatti-harakatlar haqida men bilan gaplashdingiz, ammo men vaziyatning qanday rivojlanishini ozgina ko'rishni xohlayman. Bugun biz oldinga haqiqiy qadam tashlaganimizga qo'shilmaysizmi? Bu suv havzasi edi, va ehtimol endi u etakchilarni urgan bo'lsa, biz katta o'zgarishlarni ko'ramiz.

Kats: Agar hozir to'xtasangiz, klassik xatoga yo'l qo'yasiz. Ammo tushkunlikka tushmang - aksariyat rahbarlar sizning holatingizga tushib qolganda bir xil xatoga yo'l qo'yishadi: ular g'alabani juda erta nishonlaydilar. Rahbarlarga madaniyat haqida yangi g'oyalar berishning o'zi etarli emas. Albatta, Ross, Travis, Florensiya, Avery va boshqalar bizning bugungi uchrashuvda Intrepidda odamlarni nima turtki berishini chuqurroq anglagani juda yaxshi. Ammo endi bu tushunchani aktyorlikning yangi usullari, o'zlari va boshqa xodimlar bilan bog'lash kerak. Kollektiv qat'iyatni kuchaytirish va hamkasblarni energiya bilan yuqtirish uchun siz xatti-harakatlar darajasiga tushishingiz kerak.

Aleks: Menga misol keltiring, aks holda men ko'proq taktikman. Qanday ko'rinishi mumkinligini bizga ayting.

Kats: Masalan, avvalgi Yashil tashabbus mavzusi bir necha bor ko'tarilgan. Avery, Kelvinning ketishini, Intrepid-da, uning fikriga ko'ra, "ishlamayotganligi" ning yana bir misoli sifatida muhokama qilganidan keyin aytdi. Buni payqadingizmi?

Aleks: Ha, bu qiziqarli edi. U va uning marketing bo'limi Tobining atrof-muhitni himoya qilish kampaniyasiga juda ko'p kuch sarflaganini bilmasdim. U hech qayerga bormaganidan aniq xafa bo'ldi.

Kats: Tasavvur qiling, agar bu tashabbus yuqoridan ko'tarilmagan va devorlarga plakatlar ilib qo'yilgan emas, balki pastdan, odamlarning haqiqiy ishlaridan rivojlangan bo'lsa. Shunda siz talablarning oqilona bajarilishini emas, balki haqiqiy aloqani, hissiy muvofiqlikni ko'rasiz.

Aleks (shubhali): Siz ekologik tashabbus bizning madaniyatimizni o'zgartirishi mumkin deb aytayapsizmi? Bu juda sodda tuyuladi, go'yo biz boshlagan savolni keyinga qoldirgandek: qanday qilib butun tashkilotni mobil qilib, nihoyat XXI asrga kirishimiz mumkin?

Kats: Men bu haqda gapirmayapman. Madaniyat kompaniyaning ijtimoiy mas'uliyatidan ham ko'proqdir. Agar Intrepid madaniyati o'zining strategik va operatsion ustuvorliklari bilan yaxshi moslashtirilgan bo'lsa, rahbar uchun tashabbusni ekologik kabi amaliy, yopishqoq va barqaror qilish osonroq bo'lar edi. Bundan tashqari, rahbarlar kiberxavfsizlik kabi boshqa tashabbuslarni loyihalashtirishni osonlashtirishi mumkin edi, chunki ular noldan katta muvaffaqiyatga erishish imkoniyatiga ega, chunki ular: "Biz buni odamlarning xulq-atvori va ular yoqtirgan narsalar bilan moslashtirish uchun qanday qilamiz?" ularga qarshi ishlamadimi? "

Aleks: Tushunaman. Menimcha, ajoyib g'oya, ammo uni amalda qanday amalga oshirish kerak? Yo'l qanday bo'ladi?

Kats: Oldinga siljish bir necha oy oldin uchrashganimizdan beri qilgan ishingizdan unchalik farq qilmaydi. Shunga qaramay, men sizdan tashkilotni ko'rib chiqishingizni va unda eng yaxshi va kuchli tomonlarni topishingizni so'rayman - bu xodimlar o'rtasida ijobiy hissiy reaktsiyaga sabab bo'ladi. Siz tashkilotning barcha darajalaridagi odamlardan har kuni o'z ishlarini qanday qilishlarini so'raysiz. Intrepid-da eng yaxshisini aks ettiradigan harakatlarni topasiz. Siz bu xatti-harakatlarni qanday his qilayotganini aniqlaysiz. Keyin asosiy xatti-harakatlarni vaqt o'tishi bilan muvozanatli turtki beradigan hissiyotlar bilan tanlashingiz va bog'lashingiz kerak.

Aleks: Yaxshi. Avvaliga kenglik, keyin chuqurlik bilan borish kerak. Va ushbu suhbatlar yordamida yakuniy maqsad sari harakatlaning. Men tushuna boshladim, lekin oldinda juda ko'p ishlarim bor ekan! Qanday qilib bularning barchasini bajara olsam va kompaniyani boshqarishim mumkin? (U telefoniga qaraydi, xuddi bir kunlik javobsiz xatlarning ko'pi stolga nigohini qaratayotgandek).

Kats: Aslida, men ushbu tashabbusning asosiy elementlarini jamoangizning bir nechta a'zosiga - sizni allaqachon qo'llab-quvvatlaydigan asosiy xodimlarga topshirish va ularni o'zlari bajarishiga ruxsat berish oqilona bo'ladi deb o'ylayman. Florensiya va Travis - aniq nomzodlar, Avery g'alati tanlov bo'lib tuyulishi mumkin, ammo ba'zida kinik foydali bo'ladi. U bilan birma-bir gaplashishga arziydi. Ammo bu shunchaki etakchilik harakatlari bo'lishini xohlamaysiz. Boshqa darajadagi odamlarni jalb qilish va ularni harakatning bir qismiga aylantirish kerak. Bu kamdan-kam hollarda rasmiy lavozimda birgalikda ishlashga muvaffaq bo'lgan rahbarlarga bir-biri bilan hamkorlik qilish imkoniyatini beradi. (Kats Aleksning telefoni bilan chalg'itganini payqab qoldi. Aleks unga uzr so'ragancha qarab qo'ydi va nimadir demoqchi bo'lganday barmog'ini ko'tarib turdi. Shu payt eshik taqilladi va aniq hayajonlangan Florensiya kirib keldi.)

Florensiya: Menda ajoyib yangilik bor. Hozir kim qo'ng'iroq qilib, ishga qaytishni so'raganini taxmin qiling. Kelvin! U elektron tijorat kompaniyasida bo'lishni yoqtirmasdi. U Intrepidga qaytmoqchi, biz uni olib ketamiz.

Aleks: Men hozirgina uning xatini ko'rdim va bu haqda Katsga aytmoqchi edim. Agar ikkalangiz ham meni kechirsangiz, men chiqib, unga qo'ng'iroq qilaman. (Xonadan chiqib ketadi.)

Kats: Ajoyib! Men u bilan tanishishni kutib o'tirmayman, Aleks u haqida juda yaxshi gapirdi. Ammo siz biron bir narsadan tashvishlanayotganga o'xshaysiz.

Florensiya: Men uning o'rniga boshqa bir xodimni oldim, u o'tgan oy ish joyiga ketdi va bosh bilan ishlashga ketdi. Bu mening byudjetimga to'g'ri keladimi yoki yo'qligini bilmayman. (Aleks orqaga qaytadi. U g'azablangan va ozgina fikrsiz ko'rinadi, lekin asta-sekin suhbatga aylanadi.)

Kats: Mening asl taklifim bor va Aleks uni qo'llab-quvvatlaydi deb o'ylayman. (U Aleksga qaraydi, ular jilmayib, bir-birlariga bosh irg'aydilar.) Kelvinni maxsus loyihalar rahbari lavozimiga olib boring va kelgusi bir necha oy ichida unga qanday lavozimni taklif qilishingizni tushunmaguningizcha, madaniyat shartnomasi bilan shug'ullanishini so'rang. U haqiqatan ham haqiqatni gapiradigan va rahbariyat tomonidan hurmatga sazovor bo'lgan odam tipiga kiradi. Ehtimol, u madaniy rivojlanish tashabbusiga rahbarlik qilishi mumkin.

Florensiya (qiziquvchan): Demak, biz hozir madaniyatni o'zgartirish bilan shug'ullanmoqdamiz? Men ham bunda ishtirok etmoqchiman.

Aleks: Men buni butunlay qo'llab-quvvatlayman. Keling, aniqlik kiritamiz. Florensiya, ertaga uchrashamiz. Bizda juda ko'p ish bor. Kats, biz siz bilan ishimiz tugaganiga amin emasman - iltimos, uzoqqa bormang.

Kats: Men bu hafta oxirida nabiramning raqs tomoshasini tomosha qilishni rejalashtirganman, ammo hafta oxirigacha shu erda bo'laman. Bugun Casimirning taomlari - qo'zichoq qovurg'alari ekanligini eshitdim va suhbatni davom ettirmoqchiman. Nega bir necha soatdan keyin uchrashmaymiz?

Avval xatti-harakatni o'zgartiring

Aleks singari hissiy energiyani qanday qilib ustuvor yo'nalishga yo'naltirishni tushunishga harakat qilayotgan har qanday rahbar, muammoga duch keladi: diagnostikadan boshqaruvga qanday o'tish kerak? Tashkilot ichidagi munosabat va muhabbatni aniq, batafsil tushunib, qanday qilib yangi yo'nalishda harakat qilish madaniyatini olasiz? Qanday qilib ko'proq odamlarning o'zaro aloqada bo'lishiga va bu yaxshi biznes natijalariga olib keladi? Qanday qilib harakat qilish zarurligi to'g'risida gapirishdan muhim odamlarni yaxshiroq natijalarga olib keladigan haqiqiy harakatlarni amalga oshirishga undashga o'tish kerak?

Bizning fikrimizcha, korporativ madaniyatga aralashishning ma'lum usullari, ya'ni nafaqat qisqa vaqt ichida biznes ko'rsatkichlarini yaxshilash, balki madaniyatning haqiqiy uzoq muddatli evolyutsiyasini qo'llab-quvvatlashga yordam beradigan aniq qadamlar mavjud. Uzoq muddatli madaniy evolyutsiya asta-sekin va asta-sekinlik bilan kechayotganini tan olish muhimdir. Ta'kidlash joizki, muvaffaqiyatli uzoq muddatli tashkiliy o'zgarish o'ziga xos xatti-harakatlardagi oddiy, aniq o'zgarishlarni o'z ichiga oladi. Va bu o'zgarishlarning asosiy odatlariga singib ketishi - yozuvchi Charlz Duxigg tomonidan kiritilgan atama (bu bir lahzada ko'proq) - shuncha yaxshi bo'ladi. Xodimlar har doim ham ularga madaniyatni o'zgartirish harakatlari ta'sirida ekanligini bilishmaydi. Ammo ular yangi usullarda ishlashlarini, o'zgarish doimiyligini va buning sabablari borligini bilishadi. Kundan-kunga qo'llaniladigan yangi amaliyotlar odatiy, foydali va ijtimoiy jihatdan foydali bo'lishi mumkin, aksincha vaqti-vaqti bilan emas, faqat aralashuv va ko'ngilsizliklarni keltirib chiqaradi.

Bizning ishonchimiz menejment va nevrologiya sohasidagi tadqiqotlar, shuningdek mijozlar bilan o'zimizning o'nlab yillar davomida olib borgan ishlarimiz asosida amalga oshiriladi. Buni Katsning "Ijobiy Deviansiya Quvvati" ning muallifi Richard Paskalning eng sevimli so'zlaridan biriga qaytarish mumkin: "Odamlar o'zlarining imidjlari tufayli yangi usulda harakat qilishdan ko'ra, o'zlarining harakatlari orqali yangicha fikrlashni boshlashlari mumkin. fikrlar ".

Bu tashkilotni yanada izchil, qo'llab-quvvatlovchi madaniyatga aylanishiga imkon beradigan xatti-harakatlarning o'zgarishi uchun kalit. Tushunarli bo'lishi uchun Keyt Duganning 2-bobidagi hikoyasini qayta ko'rib chiqaylik. Loyiha sherigi Katega aksiyani (bu holda, katta sheriklar uchrashuvini o'tkazish) o'ziga xos hissiy aloqaga ega bo'lgan xususiyat bilan moslashtirish orqali yangi narsani sinab ko'rishni taklif qildi - "yenglaringizni yaxshilang. ". Nima uchun bu samarali bo'ldi? U o'zini jamoaning bir qismi bilan bog'liqligini his qilishni istagan tabiiy istagiga murojaat qilib, o'zini o'zi kurashishga undadi. U unga ushbu individual harakatlar uni o'ziga yoqadigan guruh xususiyatiga qanday bog'lashini ko'rsatdi. Shuningdek, u o'ziga xos qadriyatlar to'plami bilan rezonanslashadigan ushbu xususiyat va kompaniyaning xaridorlarga ta'sir ko'rsatadigan katta strategik maqsadi o'rtasida bog'liqlik o'rnatdi.

Bu Keyt uchun ijobiy tajriba bo'ldi. Biz qayerdan bilamiz? Yillar o'tib, u bu voqeani eslaydi. Bu uning kariyerasida ham hissiy, ham oqilona muhim voqea bo'ldi. Keyt mohir o'qituvchiga aylandi va bu mahorat bilan hech bo'lmaganda faxrlanadi, chunki u ilgari uni qo'lidan kelmaydigan deb bilgan. U ushbu xatti-harakat modelini takrorladi va ichkilashtirdi, bu maslahatlashuvda aytilganidek, uning asboblar qutisiga aylandi. Takrorlash orqali ushbu naqsh ildiz otdi va tanish bo'ldi. Bu xulq-atvorni o'zgartirishning ajoyib namunasi va bu ish joyida, insonning shaxsiy tajribasi va ularning bir butun bilan aloqasi kesishgan joyda sodir bo'ladi. Shuningdek, bu o'zgarish hissiyotlarga qanday ta'sir qilishini va hissiyotlar o'zgarishga qanday ta'sir qilishini tasvirlaydi.

Fikrlash uslublarini emas, balki xatti-harakatlarning o'zgarishi korporativ madaniyatga aralashishning eng amaliy usuli ekanligi haqidagi fikr asosiy omillar yondashuvining asosidir. Charlz Duxigg, "Odat kuchi" muallifi. Nima uchun hayotda va biznesda qilayotgan ishimiz, odatning kuchi, asosiy odatlarning o'zgaruvchan kuchi haqida ishonchli tarzda yozadi. Duhiggning so'zlariga ko'ra, asosiy odat "bu boshqa odatlarni o'zgartirib, tashkilot bo'ylab harakatlanadigan, zanjirli reaktsiyani o'rnatishga qodir bo'lgan modeldir". Boshqacha qilib aytganda, agar siz odamlarning fikrini o'zgartirmoqchi bo'lsangiz, ratsional dalillardan boshlamang va ularga haddan tashqari ishonmang. Dastlab o'zlarini g'ayritabiiy his qilsalar ham, ish uslublarini o'zgartiring. Vaqt o'tishi bilan, yangi xatti-harakat modelga aylanganda, ular unga nisbatan munosabatini o'zgartirishi mumkin. Ular ijobiy his-tuyg'ularni yaratadigan natijalarni ko'rishadi va bu his-tuyg'ular harakat bilan bog'liq bo'lib, uning takrorlanishiga yordam beradi.

2016 yilda The New York Times gazetasida chop etilgan 5 ta savol menga bolalarim bilan kechki ovqatni qanday qilib berishga imkon berdi deb nomlangan maqolada Duhigg asosiy odatlar g'oyasini muhokama qiladi. Duhigga oilasi umumiy muammoga duch keldi: kundalik xaotik hayot ularning barchasini kechki ovqatga yig'ilishlariga to'sqinlik qildi. Ammo umidsizlikka tushish o'rniga, ular menejment fani yordamida kerakli maqsadga erishishga qaror qilishdi. Duhigg Toyota ishlab chiqarish tizimining klassik "Five Whys?" Uslubini qo'lladi, shu bilan siz muammoni tuzasiz va "nima uchun?" Deb so'rab, uning sababini izlab topasiz. Ushbu jarayon orqali Duhigglar oilasi o'zlarining ko'ngilsizliklarini sababini aniqladilar: oila ko'pincha ertalab uydan chiqmadi, chunki bolalar uzoq vaqt kiyinishdi, bu kun bo'yi kechikishlar keltirib chiqardi. Oila a'zolari ishlab chiqdilar va o'zaro kelishuvga kelishdilar: bolalar kechasi maktabga kiyimlarini tanlaydilar va yotqizadilar. Ushbu harakat natijasida ertalab tinchlanib, ish kuni samaraliroq bo'lib, qo'shma kechki ovqatlar tez-tez bo'lib turdi.

Oldingi kecha kiyinish - bu asosiy xatti-harakatlarning mukammal namunasi yoki psixologlar "oldingi holat" deb atashadi. Amalda qo'llash oson, aniq, yuqori ko'rinadigan va qisqa muddatli natijalarni berishga qodir. Bu virusli, ammo bu holda u Duhigg oilasiga maqsadiga erishishda yordam bergan boshqa ijobiy xatti-harakatlarni "yuqtiradi" va rag'batlantiradi. Ushbu xatti-harakatni kuzatish va o'lchash mumkinligi muhimdir. Uyda ishlab chiqarilgan Duhigg oilaviy taqvimini tasavvur qiling, unda bolalarning har biri kiyimlarini tayyorlash uchun katakchani belgilaydilar va hafta oxirida birgalikda kechki ovqatni nishonlash uchun yulduzcha. Agar siz o'zgarishlarni sezsangiz va rohatlansangiz, unda ular takrorlanish ehtimoli ko'proq. Barcha odamlar qo'llab-quvvatlashga intilishadi va biz takrorlashimiz kerak bo'lgan xatti-harakatni rag'batlantirish uchun ushbu insoniy xususiyatdan foydalanishimiz mumkin.

Xulq-atvor o'zgarishining ta'siri: bizning ishimizdan misollar

Albatta, individual yoki hatto bir guruh kerakli o'zgarishlarga erishish uchun xulq-atvorga asoslangan yondashuvdan foydalanishi mumkin, ammo bu tamoyilni murakkab global tashkilotlarda qo'llash haqiqatmi? Ishonamizki, ha, va Katz xayoliy Aleksga tavsiya qilgan intizom, qat'iyat va sabr-toqat individual holatlar va hikoyalar haqiqiy, uzoq muddatli va keng miqyosli o'zgarishlarga aylanishining kalitidir. Va biz so'nggi o'n yilliklarda olib borgan ishlarimiz ushbu farazni tasdiqlashiga aminmiz.

Bir necha yil oldin Jeyms yirik neft shirkati bilan tashkilotning strategik maqsadlariga yaxshiroq moslashish uchun global madaniyat elementlarini o'zgartirish bo'yicha xulq-atvor loyihasida ishlagan. Qiyinchiliklardan biri yuqori marjalarda ishlash zarurligini o'z ichiga olgan. Narxlarni tejashga erishish bo'yicha potentsial g'oyalarni topish uchun platforma menejerlaridan har hafta ushbu mavzu bo'yicha uchrashuvlar o'tkazishni so'rashdi: ular Duhigg oilasining "Beshta Whys?" Mashqlariga o'xshaydilar, ammo juda katta miqyosda.

Ushbu suhbatlar davomida menejerlar noto'g'ri ishlatilgan uskunalarni ta'mirlash va almashtirish uchun yuqori operatsion xarajatlar haqida gaplashdilar. Ma'lum bo'lishicha, ushbu dastgohlardan har kuni foydalanadigan ko'plab ishchilar shunchaki ularning narxlarini bilishmagan. O'sha vaqtga qadar ular o'zlarining xatti-harakatlarini (asbob-uskunalar bilan qanday ishlashlarini) tashkilotning asosiy maqsadi (raqobatdosh ustunlikka erishish uchun xarajatlarni boshqarish) bilan bog'lamagan edilar.

Ushbu bog'liqlik aniq bo'lishi bilanoq, odamlar o'zlari pulni tejash bo'yicha g'oyalarni taklif qila boshladilar. Saytlardan birida ishchi barcha mashinalarda narx belgilarini yopishtirishni taklif qildi. Ta'mirlash xarajatlari darhol sezilib qoldi. Birinchi sezilarli ta'sir boshqa kuzatuvlarga va yangi xatti-harakatlarga olib keldi: masalan, bitta xodim harorat pasayganda doimiy ishlaydigan sovutadigan ventilyatorlarni o'chirishni taklif qildi. Bu muxlislarni kerak bo'lmaganda o'chirib qo'yish amaliyotiga olib keldi, natijada qo'shimcha xarajatlar tejaladi. Va ushbu amaliyotlar kompaniyaning boshqa sohalari va korxonalariga ham tatbiq etildi. G'oyadan keyin g'oya, tejamkor xatti-harakatlar paydo bo'ldi va butun tashkilot bo'ylab tarqaldi. Ushbu yangi odatlar tan olindi, tan olindi va mukofotlandi va ijobiy mustahkamlash xatti-harakatlarning takrorlanishiga olib keldi. Bir martalik harakatlar odatiy ish uslubiga aylandi. Shunday qilib, xatti-harakatlarning yangi modeli umumiy madaniyatda ko'proq namoyon bo'ldi. Ilgari e'tiborsiz qoldirilgan narsa mag'rurlik manbai va hamkasblar orasida tez tarqaladigan g'oyaning asosiy qismiga aylandi.

Katzning yana bir mijozi - bu mijozlarga xizmat ko'rsatishni yaxshilashga intilgan telekommunikatsion kompaniya. Bizning rahbarlarimiz bilan suhbatimizdan oldin kompaniya maqsadga erishish uchun son-sanoqsiz urinishlarni amalga oshirdi, ammo natijalarni kam ko'rdi yoki umuman ko'rmadi. Bizning tajribamizga ko'ra, ko'plab tashkilotlar axborot kampaniyasi etarli degan umidda boshlaydilar va bu istisno emas. Ammo call-markaz devorlariga xodimlarni norozi mijozlarga xushmuomala bo'lishga chaqirgan plakatlar unchalik ta'sir ko'rsatmadi. Buning asosiy sababini aniqlash uchun ko'proq tashabbus ko'rsatildi, bu barcha call-markaz xodimlari uchun hamdardlik bo'yicha treningni o'z ichiga oldi, ammo bu aniq natijalarni bermadi.

Kompaniya bilan ishlashimiz call-markaz xodimlari bilan faol suhbatlardan boshlandi; Biz ushbu muvaffaqiyatsiz urinishlarni ham, yanada kengroq masalalarni ham muhokama qildik: ularning kundalik ishlarining potentsial qiymati, ularni turtki bergan narsa, ularni xafa qilgan va eng yomon kunlarini boshdan kechirishda nima yordam bergan. Ilgari bu muammo tafakkur nuqtai nazaridan ko'rib chiqilganligi bizga ayon bo'ldi: rahbarlar xodimlarni majburlash yoki boshqacha fikr yuritishga o'rgatish va xaridorlarga nisbatan ko'proq mehr bilan qarashni o'rgatish mumkin va bu hamdardlik yanada yaxshi xizmat ko'rsatishga olib keladi deb taxmin qilishdi. Rahbarlar hamdardlik va mijozlarga xizmat ko'rsatish o'rtasida bog'liqlik borligi haqida xato qilmadilar - haqiqatan ham Katzenbax markazining tadqiqotlari shuni ko'rsatdiki, hamdardlik axloqini tarqatgan kompaniyalar barqaror raqobatbardosh ustunlikka ega bo'lishdi - ammo ularning xatosi shundaki, ular bunday munosabat o'zgarishini rag'batlantirish va rag'batlantirish o'rniga, majburlash va boshqarish mumkin.

Biz boshqa yo'l bilan ketdik. Call-markazlarni kuzatib, ma'lumotlarni tahlil qilgandan so'ng, mijozlarga xizmat ko'rsatish darajasi yuqori bo'lgan markazlarning umumiy xususiyati - jamoalardagi odamlar o'rtasida ijobiy hissiy aloqalar mavjudligini payqadik. Aniqrog'i, a'zolari birgalikda ishlashni yoqtirgan jamoalar va mijozlar juda ehtiyotkorlik va hurmat bilan qarashgan. Xulq-atvorning odatdagi o'zgarishi tafakkur o'zgarishiga teng - sodda, ishonchli va doimiy. Ushbu kuzatuv bizni menejerlar bilan ishlashga yordam berib, call-markaz xodimlarida mijozlarga nisbatan hamdardlikni saqlashga yangi yondashuvni ishlab chiqishga yordam berdi - bu kompaniyaning rahbariyati "asosiy", "asosiy" va topilgan jamoaviy xatti-harakatlarga asoslangan o'quv dasturi. Mijozlarga xizmat ko'rsatishni yaxshilash uchun "Antecedent".

Asosiy narsadan korporativ xatti-harakatlarga

Ushbu asosiy xatti-harakatlarning sodda kontseptsiyasini murakkab global tashkilotni o'zgartirishda qo'llash uchun nima qilish kerak? Vaqt, sabr-toqat va tanlashga tayyorlik. Keling, Duhigg oilasining tajribasini neft va telekommunikatsiya kompaniyalari bilan ishlashimiz misollari bilan taqqoslaylik. Duhigg oilasidagi tajriba qancha davom etishi mumkinligini o'ylab ko'ring: ehtimol bir necha hafta. Muvaffaqiyatga erishish uchun to'rt kishi kerak edi - aftidan to'rtta band, ammo shunga qaramay, faqat to'rt kishi. Bir necha hafta o'tgach, ular ba'zi bir naqshlarni ko'rishdi va angladilar va shu bilan a) nima ishlayotganini va b) butun oila bilan tez-tez kechki ovqatga erishish maqsadiga erishish qanchalik muhimligini aniqladilar. Ushbu misoldan farqli o'laroq, neft va telekommunikatsiya kompaniyalari, xuddi shu oddiy mantiqqa amal qilgan holda va bir xil asosiy printsiplarni qo'llagan holda, farazlarni topish, g'oyalarni to'plash (va yo'q qilish), tajribalar o'tkazish va rahbarlarning pozitsiyalarini kelishish uchun bir necha oy vaqt sarfladilar. Narxlar yorlig'i va jamoaviy ish haqida aytib o'tilgan g'oyalardan tashqari, boshqalari paydo bo'ldi, ular unchalik samarasiz bo'lib chiqdi (ishonchli, amaliy, takrorlanadigan, realistik). Barcha g'oyalar portfelidan butun tashkilotga haqiqiy ta'sir o'tkazish imkoniyatiga ega bo'lgan bir nechta aqlli g'oyalarni tanlash uchun intizom, tanlanganlik va barcha darajadagi etakchilar guruhlarining jamoaviy majburiyatini olish kerak edi, ya'ni sinov va xatolar bilan bir nechta kalitlarni tanlash. 3.1-rasmda xatti-harakatlar uslubi nimani anglatishini aniqlash uchun ushbu turdagi suhbatda foydali bo'lgan diagramma ko'rsatilgan.

Ko'pgina rahbarlarga bir nechta xatti-harakatlarni tanlash va ularga e'tibor qaratish qiyin. Shunday qilib, ular yo'nalishdan keyin yo'nalish berishadi. Bir vaqtning o'zida hamma narsani qoplash uchun juda ko'p harakat qilishadi. Va keyin ular shunday deb o'ylashadi: "Shuncha kuch sarflaganim va juda ko'p buyruq berganim uchun, men hozir o'zgarishlarga ishonaman". Biroq, samaradorlikni oshirish uchun ularning harakatlari tarqoq va aniq e'tiborga ega emas. Ammo ular o'z kuchlarini bir xil yakuniy maqsadga erishish uchun yo'naltirgan taqdirda ham, ular to'qnashishi va bir-biriga xalaqit berishi mumkin. Muxtasar qilib aytganda, madaniyatni o'zgartirishga qaratilgan ko'plab urinishlar juda keng miqyosli, sxematik, murakkab va shoshilinch.

Shuning uchun ro'yxatni bir nechta asosiy xatti-harakatlarga qisqartirish juda muhimdir. Xatti-harakatlar aniqlanganda, aniqlik kiritilganda va qo'llab-quvvatlansa, ular mavjud madaniyatni kuchaytirishi mumkin. Bir necha asosiy omillarga e'tibor qaratadigan yondashuv va butun madaniyatni tashqi tuzilishga moslashtirish uchun o'zgartirishga urinish yondashuvi o'rtasidagi tub farq oddiy tanlanganlikdir - pragmatizmning sof, haqiqiy asosi.

Shunday qilib, asosiy narsa tanlovdir. Ammo skriningni boshlashdan oldin, "Tashkilot miqyosidagi asosiy xatti-harakatlar" deganda nimani nazarda tutayotganimizni aniqlab olaylik.

Butun korxona xatti-harakatlarini aniqlash

3.2-rasm - bu butun dunyo bo'ylab mijozlarga namoyish qiladigan samarali korxona xatti-harakatlarining qisqa ro'yxati. Ushbu modellarning asosiy umumiy xususiyatlariga e'tibor bering: birinchi navbatda, ular qisqa va aniq. Ularda ko'rsatmalar mavjud. Ularning har biri fe'l bilan boshlanadi va bu tasodif emas. So'zlarni tanlash asosiy xatti-harakatlarning yakuniy maqsadini aks ettiradi: bu harakat uchun qo'llanma. Bu hissiyot emas, munosabat yoki idrok emas - bularning barchasi muhim, ammo ular ko'zga ko'rinmaydi, jamoatchilik muhokamasida emas va ularni o'lchash mumkin emas, shuning uchun biz ularni ro'yxatga kiritmaymiz. Xulq-atvor modellari ham sodda bo'lishga moyil. Ular har bir mijoz va xodimlarning hamkorligi haqidagi shaxsiy suhbatlarni aks ettirsa-da, ular yangi boshlanuvchilar uchun ham tushunarli.

Bizning ro'yxatimiz barcha eng yaxshi xatti-harakatlarni o'z ichiga oladimi? Qaysi biri eng samarali ekanligini, ya'ni "ishlash madaniyati", "izchil madaniyat" yoki "innovatsiya madaniyati" ni ta'minlash uchun ularni tasnifladikmi? Qani endi har safar bu savollarni berishganda bizga bir dollar berishsa! Biz sizni xafa qilishimiz kerak: ideal xatti-harakatlar yo'q. Bir kompaniyada samarali bo'lgan xatti-harakatlar boshqa kompaniyada samarali bo'lmasligi mumkin, va boshqa sohada foydali bo'lgan xatti-harakatlar boshqasida mos kelmasligi mumkin.

Yaxshi yangilik, shu bilan birga, sizning kompaniyangiz uchun muayyan xatti-harakatlar hozirda to'g'ri keladi va agar siz madaniy kelib chiqishingizni tushunsangiz, ehtimol bu naqshlarni ham topasiz. Madaniy xususiyatlar neytral, kerakli xatti-harakatlar ijobiydir. Tashkilotingizga belgilangan intilishlari va strategik maqsadlariga o'tishda yordam beradigan va sizning kompaniyangizning asosiy xususiyatlari bilan mos keladigan xatti-harakatlar modellarini izlashingiz kerak. Bu, qisqasi, madaniyat bilan ishlashning mohiyatidir.

Sizning kompaniyangiz uchun xatti-harakatni samarali qilish uchun nima qilish kerak?