1. Диверсификация билан боғланган стратегия

2. Диверсификация билан боғланмаган стратегия

Боғланмаган диверсификацияни амалга оширувчи ташкилотлар конгломератлар деб аталади. Уларнинг портфелида жойлашган бизнес соҳалари ўзаро заиф стратегик мувофиқликка эга бўлади.

Диверсификация билан боғланмаган стратегиянинг асосий устунлиги умуман, конгломерат хавфини пасайтиришга таянади. Хавфнинг пасайиши шундай факт билан боғланганки, унда тармоқ ҳаётий даврларининг турли фазаларида, турли тармоқлар билан бир вақтда жойлашган бўлиши мумкин. Биридаги пасайиш бошқаларидаги кўтарилиш билан тўлдирилади.
Конгломератнинг даромадлилиги умуман, маълум даражада бошқарув ўзагининг тармоқлар вазияти истиқболини олдиндан кўра билиш қобилияти ва конгломерат бизнес соҳаси портфели компонентларидан унумли фойдалана олиши билан боғлиқ бўлади; шунинг учун олий даражадаги мененжерлар юқори ихтисослаштирилган таснифга эга бўлиши лозим.
Диверсификация билан боғланмаган компанияларга мисоллар: Union Pacific Corp.: темир-йўл орқали ташиш; нефтни қайта ишлаш; кўчмас мулк ва бошқалар. Wtstinghouse Electric Corp.: энергия тақсимлаш жиҳозлари; кўчмас мулк; тижорат теле ва радиоэшиттириш; транспортёрлар; офис мебеллари; мудофаа эҳтиёжи учун электроника ва бошқалар.
Амалиёт кўрсатаяптики, умумиқтисодий пасайиш даврларида, концерн типидаги корпоратив тузилмалар фаолият кўрсатиши учун юқори имкониятга эга бўлади, яъни бизнеснинг алоҳида соҳалари орасида маълум стратегик мувофиқликка эга бўлган портфелли ташкилотлар. Бу шу билан боғланганки, бир томондан, умумиқтисодий пасайиш амалий жиҳатдан барча бизнес соҳаларида салбий ҳолда кўринади; бошқа томондан эса, бундай ҳолларда сарф қилишнинг минимизациялаш биринчи навбатдаги вазифа бўлади ва бундай вазифани ечишни конгломератларга нисбатан концернлар яхши уддалайди.


3. Капиталнинг сиқиб чиқариш ва тугатиш стратегияси

Баъзи ҳолларда ташқи муҳитдаги ўзгариш ёки ички ўзгаришлар, бизнеснинг аввалги даромадли соҳаси, талаб қилинувчи даромад келтира олмаслиги ва портфель доирасида, ягона тўғри қарор унинг фаолиятини тўхтатишдан иборат бўлиши мумкин. Бу ерда бир қанча имкониятлар пайдо бўлади. Биринчиси - даромад келтирмаган ташкилотларни сотиш; иккинчиси-тугатиш; учинчиси - синишини кутиш.

Биринчи муқобилликни кўриб чиқишда, бизнеснинг соҳаси, манфаатларини ифодалаши мумкин бўлган ташкилотлар, яъни бизнеснинг бу соҳаси билан энг кўп СМ га эга бўлган ташкилотларни топишга уриниб кўриш керак бўлади.
Ташкилотлар ёпилиши ва уларнинг активлари сотилишини кўзда тутувчи, тугатиш стратегиясини амалга ошириш имкониятларини кўриб чиқишда, активларнинг сотиб юборилишидаги баҳо, бутун ташкилот баҳосидан жуда паст бўлиши мумкинлигини кўзда тутиш лозим. Бу, масалан, шу далил билан изоҳланадики, тугатишда, баъзи ҳолларда ташкилот интеграл активларининг энг катта қисмидан таркиб топган, номоддий активлар йўқолади. Ташкилотнинг фаолият кўрсатишига имкони бўлмай, сотиб олувчилар эса топилмаган ҳолларда, молиявий нуқтаи назардан тезлик билан тугатиш, бизнес соҳасининг жами портфели имиджига зарар етиши мумкин бўлган синиш билан таққослаганда кўпроқ ишончни оқлайди.
Одатдагидек йўналиш ўзгариши стратегияси ва қайта тузишни амалга оширишнинг асосий сабаби, уюшма бошқарув ўзаги, портфелнинг бутунлигча ишлаб туриши самарадорлигини яхшилаш ёки унинг мавжудлигини сақлаб қолишдан иборатдир.
Йўналиш ўзгариши стратегиясини амалга оширишга муносабат – бизнес соҳаси портфелининг алоҳида элементларидаги юқори харажатларига; даромад тармоқларда катта миқдордаги бизнес соҳаларининг жойлашганлиги, корпоратив мененджмент эаифлиги ва ҳоказоларга боғлиқдир. Сабаларга қараб қуйидаги муносабатлар ўз ўрнига эга бўлиши мумкин:

• 
  бизнеснинг зарар кўрган соҳаларида, сердаромадликни тиклашга қаратилган;
  
• 
  заиф соҳаларда “ҳосилни йиғиб олиш” стратегиясини амалга ошириш ва озод бўлган манбаларни, кўнгилдагидек соҳаларга йўналтириш;
  
• 
  барча соҳаларда тежаш усулига кириш;
  
• 
  заиф соҳаларни сотиш ёрдамида портфелни тафтиш қилиш ва уларни кўпроқ ўзига тортувчи тармоқларда жойлашган, янгидан эга бўлинган соҳаларга алмаштириш;
  
• 
  корпоратив даражадаги алоҳида мененжерларни алмаштириш;
  
• 
  бизнеснинг барча соҳаларида, сердаромадликни ошириш бўйича тадбирлар ўтказиш.
  

+айта тузиш стратегияси портфелдаги радикал ўзгаришни амалга оширишни кўзда тутади, яъни, портфелдан бир соҳани бартараф қилиш ва бизнес соҳаларини сотиб олиш, сотиш ёрдамида бошқаларининг қўшилиши ҳамда янги тармоқларга кириши. Бу стратегияга қуйидаги ҳолларда мурожат қилинади:

• 
  ҳозирги стратегиянинг ташхиси шуни кўрсатадики, портфелда кўп миқдордаги секин ривожланаётган, тугаган ва рақобатбардош бўлмаган бизнес соҳаларининг мавжудлиги туфайли корпорацияларда узоқ муддатли истиқболлар йўқлиги;
  
• 
  бизнеснинг муҳим соҳалари учун оғир вақтлар бошланиши;
  
• 
  директорлар кенгаши томонидан бизнес соҳаси портфелининг ривожланиш йўналишини ўзгартиришга қарор қилиниши;
  
• 
  янги технологиялар, маҳсулотлар вужудга келган ва янги перспиктив тармоқда позицияларни эгаллаш мақсадида, тўла қайта тузиш бўлганда;
  
• 
  бизнес соҳаларида, портфелда жойлашган бир қанчаларини сотиш ҳисобидан, йирик ва фойдали савдоларни амалга ошириш зарурияти бўлганда;
  
• 
  портфелдаги бизнеснинг асосий соҳалари ўз даромадлилигини йўқотиши, унинг ривожланиши, маъқул узоқ муддатли истиқболини таъминлаш учун, портфелда ўзгариш заруратини туғдиради.
  

Ҳалқаро диверсификация стратегияси, диверсификациялашган портфелнинг кўпгина миллий бозорларда ишлаб туришини назарда тутади. Ушбу стратегия кенг оммалаштирилишига ўтган асрнинг 80- йиллари ўрталарида эришилди, яъни, диверсификациялашган халқаро компаниялар оддий халқаро компаниялар устидан устунликка эга бўлганлиги маълум бўлди. Шу вақтдан, асосан технологик ва СМ га асосланган, боғланган диверсификация, халқаро компаниялар учун рақобат устунлигининг зарур манбаи бўлди. Бундай компаниялар, товар таннархидан паст нарх бўйича, аниқ вақт даври ичида сотиш ҳисобидан бошқа мамлакатларда кўп миқдордаги бозор улушини қоплаб олиши мумкин ва бунда илгаридан эгаллаган бозорлардан олувчи даромадлари ҳисобидан фарқни ёпади. Уларнинг миллий рақобатлари буни ўзига эп кўрмайди ва бозор улушини йўқотади.
Халқаро диверсификация стратегияси, глобаллаштирилган стратегиянинг амалга ошишини назарда тутиши мумкин, яъни барча бозорларда ёлғиз стандартлаштирилган товарлар ва хизмат кўрсатишнинг кўтарилиши. Масалан, McDonalds компанияси барча мамлакатларда ёлғиз стандартлаштирилган хизмат кўрсатишга йўналтирилиб, глобаллаштириш стратегиясини амалга оширади. Бу стратегиянинг асосий афзаллиги - бутун жаҳонда бир хил яхши бўлган товарлар ёки хизмат кўрсатишга эга бўлган ташкилотлар имиджини яратиш ҳисобидан кўтарилиш харажатларининг пасайишидир. Глобаллаштириш стратегиясини амалга ошириш йўлларидан бири - франчайзинг чизмаси.
1-жадвалда. 1987 йилгача бўлган аҳвол бўйича сотиш ҳажмлари ва бир қанча халқаро диверсификациялашган фаолият кўрсатиш соҳалари сони акс эттирилган.
Диверсификациялашган ташкилотларда, СБ ни ишлаб чиқиш ва амалга оширишда ўзига хос хусусиятлар мавжуд.

1-жадвал