Biznesda buxgalteriya hisobi o’quv qo’llanma ii-qism Toshkent – ​​2022 yil biznesda buxgalteriya hisobi

3.4 O'z-o'zini baholash
O'z-o'zini baholash, odamlar o'z-o'zini baholashni baholash jarayoniga asosiy kirish sifatida o'tkazganda sodir bo'ladi.
Imtiyozlarga quyidagilar kiradi.
(a) Bu menejerning vaqtini tejaydi, chunki xodim ish bilan bog'liq bo'lgan vakolatlarni va ularning nisbatan kuchli tomonlarini aniqlaydi.
(b) Bu shaxs oldidagi mas'uliyatni oshiradi, bu uning motivatsiyasini oshirishi mumkin.
(c) u shaxs va tashkilotning maqsadlarini moslashtiradi.
(d) Mas'uliyatni shaxsga o'tkazish orqali sxema baholash vaqti va dolzarbligi nuqtai nazaridan ko'proq moslashuvchanlikni taklif qilishi mumkin.
Kamchiliklari quyidagilardan iborat.
(a) Odamlar ko'pincha o'z ishlarining eng yaxshi hakami emas.
(b) Odamlar ma'qullash yoki mukofot olish yoki guruh me'yorlariga mos kelish uchun o'z ishini ataylab ortiqcha baholashi (yoki past baholanishi) mumkin.
Ko'pgina sxemalar boshqaruv va o'z-o'zini baholashni birlashtiradi.


3.5 Baholash uchun suhbat



Baholash intervyusi jarayondagi muhim qadamdir, chunki u muammolarni birgalikda hal qilish va takomillashtirishni rejalashtirishni rag'batlantirish uchun ishlatilishi mumkin. “Muammo yechish” uslubi “ayting va soting” yoki “ayting va tinglang” (Meyer) uslubidan afzalroqdir.

Suhbatni baholash jarayoni quyidagicha bo'lishi mumkin.

3.5.1 Uchta yondashuv: Mayer
Mayer (baholash intervyusi) baholash intervyulariga yondashuvning uch turini belgilaydi. Aksariyat baholovchilar taklif qilingan muqobillarning uchinchisini afzal ko'rishadi.
(a) Gapirish va sotish uslubi. Menejer qo'l ostidagilarga ular qanday baholanganligini aytib beradi va keyin baholash va takomillashtirish rejasini "sotish" (qabul qilish) ga harakat qiladi. Konstruktiv tanqidni maqbul tarzda ifodalash va baholovchini o'z xatti-harakatlarini o'zgartirishga undash uchun g'ayrioddiy insoniy munosabatlar ko'nikmalarini talab qiladi.
(b) gapirish va tinglash uslubi. Menejer qo'l ostidagilarga ular qanday baholanganligini aytib beradi va keyin baholovchini javob berishga taklif qiladi. Shu tarzda, menejer endi suhbatda ustunlik qilmaydi va sof yo'l-yo'riqdan ko'ra maslahat berish yoki maslahat berish uchun ko'proq imkoniyatlar mavjud.
(i) Xodimni takomillashtirish maqsadlari va usullarini baholash va ishlab chiqishda ishtirok etishga da'vat etiladi: Xulq-atvor nazariyasining umume'tirof etilgan printsipi muammoni aniqlash va maqsadlarni belgilashda ishtirok etish shaxsning xatti-harakati va munosabatini o'zgartirishga bo'lgan sadoqatini oshiradi.
(ii) Bu usul xodimlarni almashtirish takomillashtirishning yagona kaliti bo'lishini nazarda tutmaydi: menejer ish tuzilishi, usullari, muhiti yoki nazoratni qanday yaxshilash mumkinligi haqida foydali fikr-mulohazalarni olishi mumkin.
(c) Muammoni hal qilish uslubi. Menejer tanqidchi rolidan butunlay voz kechib, murabbiy va yordamchiga aylanadi. Muhokama mavzusi baholash emas, balki xodimning ishdagi muammolari. Xodim qarorlar orqali o'ylashga va shaxsiy takomillashtirishga e'tirof etilgan ehtiyojga rioya qilishga undaydi. Ushbu yondashuv o'z-o'zini tartibga solish elementi va ishning o'zini muammoni hal qilish faoliyati sifatida qabul qilish orqali ichki motivatsiyani rag'batlantiradi. Shuningdek, u moslashish va tashkil etish usullari foydasiga xodimlarda ham, menejerlarda ham ijodiy fikrlashni rag'batlantirishi mumkin.