Алғашқы қадамдар мен алғашқы жетістіктер
«Білу жеткіліксіз, өтініш беру керек. Қалау жеткіліксіз , әрекет ету керек
I.Гете
Жаңа біліммен қаруланып, Кайдзен рухымен шабыттанып, бөлімдерімізге тарадық. Стратегия жұмыс топтарынан FSL топтарын құру болды, олардың міндеті жұмыс процесінде сапа, құны және жеткізу уақыты тұрғысынан жақсартуларды әзірлеу және енгізу болды.
Біздің міндетіміз ҰПМ топтарының қатысушыларымен жаңа әдістер мен құралдарды пысықтау, спикерді сайлау және алға қойылған мақсаттарға назар аудара отырып, мәселелерді шешу болды. Апта сайын біз нәтижелерді біріктіру, жетістіктердің толық көрінісін көру және стратегиялық мақсаттардан ауытқымау үшін жалпы жиналыс өткіздік.
Әр түрлі бөлімдерде, аралас топтарда жұмыс істегенімізге қарамастан, біз бір жолмен жүрдік. Бастапқыда менеджмент онша белсенді емес еді, оның себебі олардың әдеттегідей бұйрық беретін менеджер рөлінің орнына жаңа рөл – көмекші рөлінен бас тартуында жатқанын көп ұзамай түсіндік. Топтарымыздың белсенділігіне байланысты басшылар екінші қатарға ығысқандарын сезінді.
Басшылықтың реакциясы мүлде басқаша болды: топтарды елеусіз қалдырудан бастап, ҰҰҚИ енгізуге ашық қарсылыққа дейін. «Топтар өздері қалаған нәрсені шеше алады. Бірақ шын мәнінде не болатынын мен және мен ғана шешемін», - деді жетекшілердің бірі бапкердің өз топтарына күрделі мәселені шешуде қолдау көрсету туралы өтініші бойынша.
Мұндай мінез-құлық қызметкерлердің назарынан тыс қалмай, жалпы жанданудың орнын түңілумен алмастырды. Біз ҰПҰ-ның негізгі қағидаларының бірін бұзғанымыз анық болды: процесс жоғарыдан төменге қарай өрбуі керек. Концерн басшылығы осыны қалайды, қызметкерлер мен жаттықтырушылар соны іздеді, бірақ олар бәрін ескермеді. Қабылданған әрекеттер барлық басшылардың мінез-құлқын өзгертуге жеткіліксіз болды.
Тағы бір мәселе бойынша көп жұмыс істеуге тура келді. Апта сайынғы кездесулерімізде топта жұмыс істеуге уақыт таппай қалды деген пікірлер көбейіп кетті. Кейбір бапкерлердің келмеуі бұл сөздерді растады. Не болды? Бізді әдеттегідей аяусыз тұншықтырды. Алдымызда әлі де биік мақсаттар тұрды. Басшылықпен жасалған алғашқы келісім бойынша жұмыс уақытының 50 пайызы топтық жұмысқа бөлінуі тиіс болғанымен, шындығында кей жағдайда ол тіпті 5 пайызға да жетпеген.
Бұл жағдай бізді жұмысымызды қайта қарауға мәжбүр етті. Зауыт басшылығымен бірге біз келесі ымыраға келдік:
Спикерлердің орнына топтарға тікелей жетекшілер модераторлық етуі керек.
Көшбасшылар алдымен NHRI модераторларына арналған оқу курсын аяқтауы керек.
Оқытылған модераторларды бастапқыда ҰПМ тренерлері бақылайды.
Жаттықтырушылар жұмыс орнында оқыту және қадағалау шарттары туралы хабардар етіледі.
1992 жылдың қыркүйегінде зауыт басшылығына тікелей бағынатын НПУ бөлімі құрылды. Процеске жетекшілік ету жеті жаттықтырушы мен бөлім басшысына жүктелді. Мұндағы мақсат екі жыл ішінде бүкіл кәсіпорында топтық жұмысты жолға қою болатын. Модераторлардың дайындығы мен қадағалауы осы мақсатқа ықпал етуі керек еді.
Біз тәжірибемізді біріктіріп, проблемалық аймақтарды анықтап, іс-шаралар жоспарын жасадық. ҰПУ стратегиясының концепцияға, жүйеге және құралдарға семантикалық бөлінуі, сондай-ақ білікті психологтардың қолдауымен ҰПУ модераторларын дайындау тұжырымдамасы осылай пайда болды.
Do'stlaringiz bilan baham: |
