Диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук Научный консультант: доктор экономических наук, профессор Головцова Ирина

R = f (Ку). (1.1)
К = f (Ку, Р, R). (1.2)
Неэффективность. Управление социально-экономической системой может быть более или менее эффективным, то есть характеризуется той или иной степенью неэффективности. Для характеристики эффективности менеджмента целесообразно использовать понятие «неэффективности» как величины недостижения (разрыва) предельной возможности, потенциала возможного, потенциальных потерь, дающей представление о том, насколько достигнут в организации предел производительности или насколько использованы возможности достижения максимального результата при использовании имеющихся ресурсов.
При рассмотрении проблематики эффективности менеджмента принято выделять два вида неэффективности менеджмента: техническая неэффективность и экономическая неэффективность. При этом исследователи
отталкиваются от определения эффективности организации (effectiveness) как степени приближения организации к поставленной цели.
Американский исследователь, профессор Гарвардского университета Х. Либенстайн ввел в научный оборот термин «Х-неэффективность». Он заметил, что в американском бизнесе 60-х годов ХХ века имеет место недоиспользование ресурсов, но точно определить источники потерь он не мог, поэтому назвал этот феномен Х-неэффективностью.
Следовательно, такой бизнес мог приносить на 20% больше эффекта в тех же условиях [352]. Неспособность «выжать» больше продукта из имеющихся ресурсов означает, что менеджмент организации подошел к пределу своей эффективности.
Если менеджмент все-таки добивается сведения Х-неэффективности к минимуму или нулю (как, например, в условиях производственной системы компании Toyota Motor [261]), то он сталкивается с другой неэффективностью: ресурсы могут использоваться по другим, более эффективным направлениям и приносить больше экономического результата.
Американский исследователь Ш. Майталь назвал Х-неэффективность (нерациональное использование ресурсов как излишние расходы) технической неэффективностью, а потери эффективности за счет неправильного распределения ресурсов – экономической неэффективностью или неэффективностью распределения [170].
Экономическая неэффективность означает, что менеджеры распределяют ресурсы таким образом, что теряют новые, иногда очень перспективные возможности. Например, решение об отказе от производства «дойных коров» и использовании высвободившихся ресурсов на производстве «звезд» (в соответствии с матрицей БКГ) позволяет в случае успеха добиться существенного роста результатов бизнеса (прибыль, капитализация и т. п.), но связано с риском и видением перспективы. Если менеджер не склонен к риску, то он предпочтет остаться при «дойных коровах», стабилизируя тем самым уровень экономической неэффективности или неэффективности распределения.
Если же менеджер очень тонко и точно распределил ресурсы таким образом, чтобы реализовать все значимые для бизнеса альтернативы, то он сокращает экономическую неэффективность.
То есть, строго говоря, менеджмент в какой-то мере всегда будет неэффективным: либо он «производит» техническую, либо экономическую неэффективность. Проблема заключается в том, чтобы научиться эту неэффективность измерять.
Существующие и чаще всего применяемые подходы к оценке менеджмента основываются, как правило, на измерении или даже описании результатов деятельности организации. Часто результаты, выраженные в экономических показателях, не связаны или слабо связаны с усилиями менеджмента, а обеспечиваются случайными факторами. При анализе эффективности управления в конкретной организации зачастую срабатывает эффект ореола (так называемый гало-эффект) [166]. Поэтому делать вывод об эффективности или неэффективности менеджмента по достигнутым в определенный период экономическим результатам не всегда правильно.
Международная консалтинговая компания Proudfoot исследовала факторы производительности труда в европейских и американских компаниях. Были проанализированы 2614 проектов в сотне компаний из 13 отраслей в 12 странах. Дополнительно были опрошены 816 руководителей высшего звена в 11 странах [187].
Выделены шесть барьеров производительности труда или факторов неэффективности:

• 
  неадекватная система управленческого планирования и контроля (46% компаний);
  
• 
  недальновидное руководство (31% компаний). Руководители не могут рассчитать, сколько времени занимает выполнение той или иной работы;
  
• 
  неэффективные коммуникации;
  
• 
  плохая атмосфера в коллективе;
  
• 
  информационные технологии.
  

Отмечается поразительная неэффективность компаний практически во всех отраслях и на всех континентах. В 2005 году в среднем в коммерческой компании впустую было израсходовано 37% рабочего времени [187]. Нет оснований полагать, что ситуация существенным образом изменилась.
Так, американские исследователи Л. Боссиди и Р.Чаран, представляющие, соответственно, менеджерский корпус и управленческий консалтинг, отмечают, что усилия по постановке целей высшим менеджментом компаний часто разбиваются о низкокачественный менеджмент в области реализации этих целей, в неумение менеджмента добиваться исполнения принятых решений [76].
Главный барьер – неадекватные операционные системы управления. В каждой второй компании системы планирования и контроля не соответствуют целям компании (например, планирование от достигнутого, а не от реально возможного). Чтобы избежать нагрузок, люди стремятся работать как можно медленнее.
Неэффективность рассматривается как невозможность приблизиться к пределу возможностей организации: имеется некий потенциальный предел производственной возможности, до которого, как до горизонта, не добраться, и всегда остается некий «запас» неэффективности. Задача менеджмента – этот запас минимизировать, максимально подойти к пределу производительности.
То есть менеджмент изначально неэффективен, и следует признать, что в любом случае управляемая подсистема способна на большее, чем в итоге из нее извлекается. Степень приближения к пределу производительности определяет эффективность или неэффективность менеджмента.
Иными словами, эффективен тот менеджмент, который получает от управляемой подсистемы предельную производительность. И качество менеджмента также следует оценивать с этих позиций.
Менеджмент организации оценивается как извне, так и изнутри организации. Внешний наблюдатель, и даже эксперт, может оценивать качество менеджмента в организации позитивно. Но только более глубокий анализ изнутри организации на основе внутренней, чаще всего закрытой, информации
позволяет увидеть будущие проблемы и предложить меры по улучшению ситуации.
Традиционно считается, что успешность компании, ее высокие экономические показатели являются, в том числе, следствием хорошего менеджмента и эффективной системы управления. Если компания имеет высокие экономические показатели, занимает достойное положение в отрасли, то это означает, что ее менеджмент эффективен и достоин подражания. Аналитики начинают изучать системы управления таких компаний и делать выводы о необходимости заимствования принципов и подходов к менеджменту, который обеспечивает столь блестящие результаты (так, в частности, делает Т. Питерс [166]).
Но «табель о рангах» компаний весьма неустойчив, и компании, которые входили в самые высокие рейтинговые списки, в одночасье могут эти списки покинуть. Значит ли это, что их менеджмент внезапно сделался провальным?
Качество управления (менеджмента) компании становится очевидным в случаях корпоративных скандалов. Достаточно очевидно, что любой корпоративный скандал, независимо от причины, его порождающей, является результатом низкого качества менеджмента, его неэффективности.
Неэффективность собственного менеджмента тщательно скрывается менеджерами всех уровней и является, пожалуй, одной из самых тщательно охраняемых «коммерческих» тайн компании. Тем не менее, принятие неэффективных решений и наступающие их последствия в какой-то момент становятся очевидны по крайней мере для сотрудников компании. Рядовые сотрудники и менеджмент среднего и низшего звена могут адекватно оценивать качество менеджмента, поскольку на себе ощущают результаты непродуманных управленческих решений. Для общественности низкое качество менеджмента компании становится очевидным при возникновении корпоративных скандалов.
В таблице 1.7 приводятся данные о крупнейших корпоративных скандалах начала ХХI века в компаниях ряда промышленно развитых стран.

Таблица 1.7 – Корпоративные скандалы XXI века в крупнейших компаниях промышленно развитых стран

№ п/п	Компания	Статус до скандала	Причина скандала	Последствия	Характеристика менеджмента	Источник информации
1	WorldCom, 2002	Второй по величине оператор междугородной и международной связи в США	Фальсификация отчетности (приписки на 11 млрд долл.)	Банкротство в 2002 году. Десятки тысяч человек потеряли работу	Менеджмент допускал фальсификации отчетности	Семь крупнейших корпоративных скандалов [Электронный ресурс] // Финам, 2015. – Режим доступа: https://www.finam.ru/analysis/ newsitem/sem-krupneiyshix- korporativnyx-skandalov- 20151022-140150/ (Дата обращения: 22.03.2022)
2	Olympus Corporation, 2011	Производитель высокотехнологич ной оптики в Японии	Подделки бухгалтерской отчетности	Афера чуть было не погубила японского производителя электроники	Бывшие менеджеры сами признались в фальсификации отчетности	Семь крупнейших корпоративных скандалов [Электронный ресурс] // Финам, 2015. – Режим доступа: https://www.finam.ru/analysis/ newsitem/sem-krupneiyshix- korporativnyx-skandalov- 20151022-140150/ (Дата обращения: 22.03.2022)
3	Volkswagen	Крупнейший мировой автопроизводитель	Мошенничество при проведении тестов на измерение уровня выхлопных газов	Убытки – 87 млрд долл. Во многих странах власти начали расследования в отношении компании	На автомобилях установливалось программное обеспечение, позволяющее фальсифицировать тесты	Семь крупнейших корпоративных скандалов [Электронный ресурс] // Финам, 2015. – Режим доступа: https://www.finam.ru/analysis/ newsitem/sem-krupneiyshix- korporativnyx-skandalov- 20151022-140150/ (Дата обращения: 22.03.2022)