Диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук Научный консультант: доктор экономических наук, профессор Головцова Ирина

Авторская таблица.
* Корпоративные скандалы, которые повлияли на системы (модели) корпоративного управления в ЕС [Электронный ресурс] // Особенности корпоративного управления в странах ЕС. – Режим доступа: https://studbooks.net/1502231/menedzhment/korporativnye_skandaly_kotorye_povliyali _sistemy_modeli_korporativnogo_upravleniya (Дата обращения: 22.03.2022).
Аналитические материалы по этим скандалам весьма скудные, но сам по себе корпоративный скандал, особенно влекущий за собой банкротство компании, заставляет раскрыть информацию, которая в обычных условиях не раскрывается. Анализ этой информации позволяет сделать выводы о качестве менеджмента в, казалось бы, преуспевающих компаниях.
Очевидно, что корпоративные скандалы являются мерилом качества менеджмента. Если имеет место скандал, то это значит, что менеджмент не справился со стоящими передним проблемами.
Из таблицы 1.7 видно, что в 7 из 12 приведенных случаев корпоративных скандалов причинами являются манипулирование с бухгалтерской отчетностью, приписки, мошенничество.
В 5 случаях причиной скандала стало желание приукрасить реальные технологические достижения компании, фальсифицировать результаты испытаний по тем или иным технологическим параметрам производимой продукции (вредные выбросы, качество продукции, надежность механизмов и т. п.).
В любом случае причиной корпоративного скандала является стремление менеджмента создать о компании впечатление лучшее, чем оно является в реальности. Это означает только одно: менеджмент компании расписывается в своей неспособности обеспечить устойчивые показатели путем честного поведения на рынке и во взаимоотношениях с различными стейкхолдерами. Иными словами, качество менеджмента оставляет желать лучшего, несмотря на позитивную «доскандальную» отчетность.
Имеется возможность подробно рассмотреть ситуацию с компанией Enron и сделать выводы о состоянии ее менеджмента. Это – тот самый случай, когда низкокачественный менеджмент приводит преуспевающую компанию к краху, сопровождающемуся уголовными процессами.
Это была очень продвинутая компания с хорошей репутацией. Она создала огромный рынок торговли природным газом и электроэнергией. Там работали лучшие люди. Так, книга и фильм про Enron называются «The smartest guys in the
room» («Самые смышленые парни в этой комнате» – документальный фильм, 2005 год), потому что считалось, что люди, которые работают в Enron, – «самые умные люди в отрасли».
Эта крупнейшая энергетическая компания в Америке считалась самой инновационной компанией, ее руководители получали награды, такие как гендиректор года, финансовый директор года, предприниматель года. Эти люди почетно выступали на конференциях, круглых столах как специалисты в области создания рынков, новых идей и моделей в бизнесе и т. д.
У них была положительная репутация в энергетической отрасли, в обществе, в мире. Они вручали премию, которая называлась Distinguished Public Service («Безупречное служение обществу»), и премия эта была очень престижна.
То есть внешне это была организация, достойная подражания, служащая образцом для других. Казалось бы, достойна подражания была и система управления.
Имея такой авторитет в стране и в мире, компания не могла себе позволить ошибаться, но поскольку ошибаются все, то и эта компания ошиблась, но позволить себе честно признать ошибку не могла.
Все началось с того, что Enron совершил крайне неудачную сделку, купив компанию, которая принесла одни убытки. Для сильной корпорации справиться с подобными трудностями – дело чести и профессионализма. Однако если показать в отчетах убытки, это снизит кредитный рейтинг компании, от нее отвернутся инвесторы, акционеры начнут избавляться от своих пакетов, в итоге компания лишится необходимых оборотных средств, поэтому убытки показывать было нельзя.
Пришедший в 1998 году на должность финансового директора Enron 36- летний Эндрю Фастоу считался финансовым гением, но не обладал необходимым уровнем профессиональной честности. Он использовал финансовую схему, позволявшую компании не только исключать убытки из
своих бухгалтерских документов, уклоняться от уплаты налогов, но и привлекать новые инвестиции.
У менеджеров компании была возможность систематически завышать результаты деятельности для того, чтобы акции, которыми они владеют, стоили больше, чтобы принадлежащие им опционы можно было продать дороже.
Система стимулов в компании была неправильной. Мотивация сводилась к соблюдению своих личных интересов.
В компании велась двойная бухгалтерия: для акционеров, банкиров, государства предоставлялся один набор бухгалтерских документов, а для себя, чтобы представлять, что происходит на самом деле, использовался другой набор документов [28]. В крупной компании так вести дела очень трудно, поскольку существует многоуровневая иерархия, и в эту «двойную бухгалтерию» неизбежно оказываются втянутыми различные по должностному положению менеджеры.
Сначала это был отличный прибыльный бизнес по торговле газом и электроэнергией. Потом компания начала расти, причем абсолютно «потеряла фокус». Компания занималась строительством электростанций в Индии, торговлей видео онлайн, водоснабжением и т. д. И многие из этих проектов, как потом выяснилось, оказались провальными. Но это было не сразу понятно, потому что приписок было настолько много, что менеджмент до конца не понимал, какие проекты хорошие и какие плохие. Корпоративная культура была заточена на необходимость зарабатывать любой ценой. На самом деле воровство было не только на верхнем уровне. Сотрудники Enron совсем невысокого уровня были обвинены и осуждены за ценовой сговор (электроэнергетический кризис в Калифорнии 2001 года). Так сработала корпоративная культура, согласно которой все, что приносит деньги компании, хорошо и для сотрудников.
Упомянутый выше Эндрю Фастоу манипулировал в рамках технологии market-to-market accounting (рыночная переоценка), а также structured finance (структурированные финансы). Не вдаваясь в подробности корпоративных финансов, можно сказать, что, создав 800 офшорных компаний, Enron в лице
Фастоу проводила сделки, которые позволяли по мере необходимости завышать себестоимость, а значит, и продажную цену электричества. Кроме того, на офшоры оформлялись те долги корпорации, которые она не хотела афишировать. Почему некоторое время никто ничего не замечал? Во-первых, в махинациях были задействованы аудиторские фирмы, в частности, очень респектабельная Arthur Andersen, которая не давала правильных заключений поскольку боялась потерять в лице Enron выгодного клиента (20 млн долл. в год). Во-вторых, Совет директоров, состоящий из действительно выдающихся и неформально работающих людей, работал на основании поддельной отчетности. Кроме того, Совет делал такие вещи, которые невозможно оправдать. Например, Э. Фастоу был соинвестором во всех этих офшорных компаниях. Так как это было невозможно из-за нарушения положения о конфликте интересов кодекса этики Enron, Совет директоров дал ему на это согласие. Решение в протоколе гласит: «Да, мы приостанавливаем кодекс этики Enron в отношении Энди Фастоу, потому что так хорошо для бизнеса компании». Кодекс этики бал создан для того, чтобы финансовый директор не мог делать ничего подобного, но, тем не менее, Совет директоров делал и такие вещи тоже [105]. Такого рода мошенничества, как уже упоминалось, требуют наличия двойной бухгалтерии: для внешнего потребления (налоговые службы, инвесторы, акционеры и т.п.) и для реального управления компанией, бухгалтерию для «себя». В этом случае, если топ-менеджер во внешнюю среду дает информацию об успешности компании, то на основании этой успешности должны выплачиваться бонусы, причем не только топ-менеджменту, но и сотрудникам более низкого уровня, которые знают реальное положение дел. Даже если подчиненный заключил убыточную сделку, получил негативные результаты за квартал или год, лишить его бонуса нельзя. Человек, которого лишили бонуса на том основании, что он плохо сработал в этой системе, автоматически становится потенциальным информатором. И в итоге те, кто хорошо работают, получают бонус так же, как и плохие работники, с целью заставить их молчать. Люди, знающие о реальном положении дел компании,
должны быть достаточно довольны, чтобы не распространять внутреннюю информацию. Это означает, что приписки уничтожают стимулы к хорошей работе, поскольку бонусы люди получат в любом случае.
Ситуация может усугубляться в «плоской» организации, где сравнительно мало иерархических уровней. Это делает компанию более мобильной, поскольку в такой структуре подчиненные имеют больше самостоятельности, менеджеры проявляют еmpowering talеnt (талант «давать возможности», «талант делегирования»). Чем меньше уровней управления, тем больше подчиненных у менеджера и тем меньше у него времени на каждого подчиненного, тем труднее уследить за ними, соответственно, эти люди в большей степени предоставлены сами себе и могут действовать более гибко и динамично. Если в плоской организации заниматься приписками, то неизбежно повышенное внимание со стороны подчиненных. Чем больше подчиненных, тем больше внимания к махинациям менеджера.
Таким образом, скандал с Enron еще раз показывает, что компания, которую все считают успешной, совсем не обязательно обладает достойным подражания менеджментом.
Иногда информация о состоянии менеджмента компании все-таки выходит за ее пределы и не в результате скандала, а, например, как инсайдерская информация. Речь пойдет о финской компании Нокиа.
Как известно, эта компания испытала головокружительный взлет в начале 2000-х и продержалась на этом ресурсе до 2010 года. Компания в 2011 году прошла через процедуру банкротства и фактически перестала существовать, что стало весьма неприятным сюрпризом для финской экономики и основанием для недоумения участников IT-сообщества. Давались различного рода комментарии к этому событию, аналитики пытались объяснить ситуацию стратегическими просчетами менеджмента компании в разработке техники. Но самый интересный с точки зрения качества менеджмента комментарий дал анонимный русскоязычный инсайдер Нокиа, заявивший в Сети, что «в сложное положение