Диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук Научный консультант: доктор экономических наук, профессор Головцова Ирина

Нокиа загнали годы расслабленного лидерства и тупоголовые амбиции предыдущего топ-менеджмента» [294].
«Расслабленное лидерство» привело к быстрой деградации менеджмента компании. Финансовый успех начала 2000-х годов успокаивал топ-менеджмент, который жестко не отслеживал нарастание патологий менеджмента внутри компании.
В частности, в Нокиа, как и в большинстве крупных компаний, построенных в соответствии с принципами классической школы менеджмента (в частности, следование концепции рациональной бюрократии М. Вебера), система управления предполагала повышение зарплаты сотрудникам через менеджерское звено. Происходила «мотивация профессионала должностью». Хорошие профессионалы за счет профессионального роста достигали «потолка» по зарплате, а дальше рост их благосостояния был возможен только через менеджерское звено. Других позиций для роста такая «продвинутая» компания как Нокиа на тот момент не предусмотрела.
Хороший профессионал становился неизвестно каким менеджером (скорее всего, не очень эффективным). Количество менеджерских позиций (должностей) всегда ограничено, поэтому для решения проблемы «продвижения наверх» внутри существующих команд специально организовывались должности менеджеров. Назначение на эти должности происходило в зависимости от стажа работы в компании, то есть самым консервативным способом.
Таким образом, менеджерская прослойка разрасталась и, в конце концов, начинала «болеть» всеми болезнями бюрократической модели менеджмента. Все это приводило не просто к растрате ресурсов, но и к нарастанию неэффективности в принятии решений: на ментальную финскую основательность и неторопливость в принятии решений наслаивалась бюрократическая составляющая, когда требуется бесчисленное количество согласований. То есть происходила порча менеджмента, нарастала его неэффективность.
«В итоге получаем «паттерн» той самой менеджерской прослойки, которая со временем воцарится в Нокиа. Куча народу, много и умно разговаривающего, и находящего бесчисленное количество поводов "поговорить об этом позже" и "более детально", но реальных решений не принимающего, а ждущего указаний свыше, ожидающих, чтобы эти проблемы решил со временем кто-то другой» [294]. Система принятия решений, внедрения новых технологий в Нокиа была безнадежно испорчена многоуровневой бюрократической иерархией. Постепенно Нокиа стала неповоротливой компанией. Предметом для озабоченности качеством менеджмента является также система материального стимулирования в компании Нокиа. Система существовала, но была построена настолько несуразно, что никоим образом не подвигала сотрудников на интенсивный и эффективный труд. Трудно представить себе, что такая компания как Нокиа имеет такую примитивную систему материального стимулирования.
Еще одной малообъяснимой ошибкой системы управления компанией является неправильный аутсорсинг. Менеджерский корпус Нокиа, вынужденный работать в описанных выше условиях, в конце концов, счел за благо заказывать проекты у сторонних организаций. Менеджер от Нокиа из описанной выше плеяды менеджеров становился ответственным за технические задания и обучение, а сам проект выполняла другая организация. Выгода налицо – не надо нанимать постоянных работников и платить за них налоги, суммы расходов четкие, планируемые, плюс ответственность и регулируемые критерии качества и приемки. А когда придет пора закрывать проект, то и проблем с трудоустройством сотрудников не будет. То есть кризис и проблемы внутреннего карьерного роста Нокиа начала компенсировать наемными рабочими под видом субподряда.
Основная и жестокая проблема субподряда в том, что компетенция и ноу- хау за счет этого субподряда размываются где-то между двумя компаниями, в итоге сводя на нет все предыдущие наработки.
«За период своего "расцвета" Нокиа перетасовала и перегнала огромное количество своих компетенций через финский, китайский, индийский и
румынский субподряды, где эти знания были если не утеряны, то пострадали изрядно, в том числе, будучи превратно интерпретированы неопытными инженерами» [294]. То, что нельзя передавать на аутсорсинг технологическую компетенцию основного бизнеса, – это азбука менеджмента. Странно, что менеджеры Нокиа этой азбукой не владели. Ущербность менеджмента компании Нокиа проявилась также в абсолютном неумении анализировать издержки и сопоставлять затраты и результаты. В частности, покупка компании Intellisync в 2005 году оказалась абсолютно неэффективной и обошлась в 430 млн долл. В очень серьезные деньги обходилось функционирование виртуальных команд. Основная проблема в таких необоснованных и невменяемых расходах – отсутствие ответственности. По вышеописанным причинам в Нокиа за принятие
решений редко кто нес реальную ответственность.
Трудно поверить, но в компании Нокиа не было даже мало-мальски понятной формы обратной связи. Не было ни статистики, ни аналитики. Мало кто в компании представлял, чего именно хотят реальные потребители. Был отдел PR, который занимался в основном озвучиванием официальной позиции компании, и возможности которого по организации обратной связи и тем более регулирования были минимальны. Менеджмент компании страдал гиперинновационностью. Результатом деятельности Нокиа в течение года был выпуск некоего количества новых телефонов. За исключением дизайнерских инноваций, порою трудно было сказать, чем один телефон отличается от другого, в плане того же софта. Вразумительного ответа на вопрос «Зачем компания распылялась на несколько моделей в течение года?» не было.
В итоге в 2011 году Нокиа прошла процедуру банкротства и была приобретена американской компанией Microsoft.
Все рассмотренные примеры позволяют сделать вывод о том, что в определенный момент своего развития компании, испытывая давление внешней среды, вынуждены использовать в менеджменте схемы, сомнительные с точки зрения этики или обычного здравого смысла. Чаще всего действовать так топ- менеджеров заставляет жесткая конкуренция на рынке, но иногда они просто
пренебрегают моральными нормами с целью быстрого обогащения (Enron). В любом случае происходит нарушение требований регулярного менеджмента, который должен обеспечивать эффективный ход всех бизнес-процессов в компании. Отступление от этих правил и требований можно охарактеризовать как «порчу» менеджмента, что рано или поздно приводит к нарушению здравого смысла и заводит компанию в тупик. Хотя со стороны проблем компании может быть и не заметно, она производит впечатление вполне успешной и «здоровой» компании, но качество менеджмента катастрофически снижается, и итогом такого поведения менеджеров в конце концов становится корпоративный скандал (Enron) или банкротство (Нокиа).
Приведенное описание проблем менеджмента в преуспевающих компаниях показывает, что экономическая успешность может иметь место при неэффективном менеджменте, при менеджменте низкого качества.
Это означает, что на успешность компании весьма интенсивно влияет именно латентное, скрытое качество менеджмента. По внешнему впечатлению – это преуспевающие компании, обладающие хорошей репутацией. Но происходящие внутри процессы, связанные с порчей менеджмента, в конце концов, приводят к плачевному результату. В этом контексте очень важно научиться улавливать «тонкие» сигналы, которые показывают уровень латентного качества менеджмента. Если корректно выполнить «тонкую» оценку качества менеджмента, то можно сократить потери эффективности деятельности организации.