Экономика предприятия (фирмы)

стратегическим управлением. Главным ориентиром для всех компо-
нентов стратегического управления является соотношение «пред-
приятие—среда—ситуация». Это соотношение детерминируется са-
мой сущностью стратегии как метода сохранения равновесия пред-
приятия в его взаимодействии с внешней средой, в непрерывно
меняющейся ситуации. Стратегическое управление включает два раз-
личающихся, но взаимно дополняющих друг друга процесса — фор-
мулирование стратегии и реализацию стратегии. Формулирование
стратегии — это собственно процесс стратегического регулирова-
ния. Он включает:
• оценку потенциальных шансов достижения цели;
• возможные альтернативы целей;
• оценку действия внутренних и внешних факторов, связан-
ных с достижением цели;
• выбор и окончательную формулировку цели, т. е. принятие
стратегии.
Реализация стратегии в отличие от ее формулирования включа-
ет ряд организационно-административных, интегрирующих, коор-
динирующих и контрольных действий, в результате которых пред-
приятие постепенно модифицирует свою структуру, ресурсы и ко-
нечную цель, ориентируясь на образцы будущего поведения,
намеченные стратегией.
Таким образом, в понятие стратегического управления входят:
• стратегическое планирование и стратегический контроль;
• текущие задания, которые непосредственно связаны с реали-
зацией стратегии и выступают в качестве управляющего и кор-
317

---

ректирующего элемента между стратегическим планированием и
контролем исполнения плана (рис. 11.14).
Рис. 11.14. Структура функций стратегического управления
Отметим, что широкий спектр стратегии рассматриваемого объекта
предопределяет, в свою очередь, высокую сложность стратегическо-
го управления. Независимо от того, какая область функционирова-
ния предприятия является объектом упреждающего воздействия (вне-
шние связи или внутренняя структура предприятия), в любом слу-
чае, согласно основным положениям стратегического управления,
нужно учитывать его тройную обусловленность: технико-экономи-
ческую, психолого-социологическую и политическую. При этом роль
политических и социологических факторов (внутренних и внешних)
непрерывно возрастает. Поэтому фирма не может позволить себе со-
средоточить внимание, допустим, исключительно на решении лишь
технико-экономических проблем.
1 1 . 1 1 . Персонал — важнейший фактор, формирующий
стратегию предприятия
Производство продукции организовано человеком для своей вы-
годы. Чем выше заинтересованность людей в положительных резуль-
татах производства, тем интенсивнее оно развивается. Сказанное в
равной степени относится к производственному предприятию лю-
бой отрасли независимо от его размера и формы собственности. Со-
циальные факторы, заинтересованность персонала в повышения ка-
чества работы — важнейшая задача менеджмента, необходимое ус-
ловие процветания предприятия. В этой связи принимается ряд
административных и социально-экономических мер поощрения лю-
дей. Одно из наиболее важных направлений исследований и разрабо-
ток в области управления человеческими ресурсами, по мнению
некоторых экономистов, связано с созданием программ и методов
повышения качества трудовой жизни. Этим термином они обознача-
ют «ту степень, до которой члены производственной организации
могут удовлетворить свои важные личные потребности через посред-
318

---

ство их работы в этой организации»
1
. В таком случае работники заин-
тересованы не только в собственном развитии, но и в непосред-
ственном участии в организационных изменениях, направленных на
повышение качества работы фирмы.
Президент японской фирмы «Сопи» Акио Морита отмечает, что успех
руководимой им фирмы, в которой трудится 48 тыс. человек, определяется
высокой восприимчивостью персонала к новым идеям и чрезвычайно бы-
стрым продвижением товаров фирмы на рынок. Этим успехам фирма обя-
зана сплоченности коллектива, которая была достигнута с помощью оп-
ределенных управленческих приемов. Главным из них является определе-
ние основной цели, попятной всем, вплоть до рядового рабочего. На фирме
создается атмосфера всеобщей настроенности па решение центральной за-
дачи фирмы, на достижение цели, которой подчинено все. Каждый со-
трудник «Сони» руководствуется правилом, что интересы фирмы имеют
высший приоритет, поэтому младший по должности сотрудник имеет право
не согласиться со старшим, если последний нарушает это правило.
«Меня учили, — пишет А. Морита, — что бесполезно бранить подчи-
ненных, искать «козлов отпущения». Надо сделать так, чтобы это было
выгодно для обеих сторон, надо использовать общие мотивы. Нельзя вести
себя эгоистично или нечестно по отношению к людям. Если предпринима-
тель нанял рабочих, он должен считать их своими коллегами и помощни-
ками. Должно существовать взаимное уважение и чувство, что компания
принадлежит рабочим, а не только небольшой кучке руководителей, надо
уважать и поощрять способности каждого»-.
Аналогичных принципов работы с персоналом придерживаются прак-
тически все процветающие западные фирмы. Известный американский
менеджер Ли Якокка убежден, что «все хозяйственные операции можно
в конечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукт,
прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды,
то из остальных факторов мало что удастся сделать». Такого же мнения
придерживается и владелец южнокорейской транснациональной фирмы
«Дэу» Ким У Джупг: «В бизнесе как нигде важен человек. Человек — прежде
всего. Это великая сила. Поэтому компании все больше внимания уделя-
ют кадровым вопросам. Ведь в конечном счете работают люди. Будет фир-
ма процветать или прогорит зависит от них»
3
. Очевидно поэтому японс-
кая фирма «Мацусита» провозгласила лозунг: «Прежде чем создавать вещи,
«Мацусита» создает кадры».
В российской практике на основе национальных традиций сло-
жилось понятие «трудовой коллектив». Очевидно, что хозяйствен-
ные органы должны включать трудовой коллектив в систему управ-
ления предприятием и его структурными подразделениями. Для этого
надо находить формы и методы увязки целей предприятия (фир-
мы) с коллективными и личными интересами персонала. В частно-
1
 Мескон М. X. идр. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992. С. 583.
2
 Морита А. Сделано в Японии. История фирмы «Сони». М.: Прогресс, 1990.
3
 Ким У Джунг. Этот великий мир бизнеса. М.: Руслинг, 1992. С. 106.
319

---

сти, можно заранее в текущих и долгосрочных планах установить
долю (процент) прибыли, которая направляется на:
• рост заработной платы персонала;
• социальную поддержку остронуждающихся, а также особо
отличившихся работников;
• организацию отдыха, лечения и улучшения бытовых условий
персонала.
В таком случае, добиваясь общих успехов в работе всего пред-
приятия, каждый работник чувствует, что тем самым он решает и
свои личные задачи.
После широкомасштабной приватизации и перехода значитель-
ной части средств производства в частный сектор институт и само
понятие «трудовой коллектив» сохранились. Разрушать их, по оцен-
кам специалистов, не следует, о чем, в частности, и свидетель-
ствует новейший зарубежный опыт. Значительное возрастание роли
общественных факторов наблюдается повсеместно. Нормальным
явлением становится ситуация, когда руководители предприятий
считаются с интересами трудового коллектива, и действуют совме-
стно с его представителями. Все чаще наблюдаются случаи отрица-
тельного отношения общественности и местных органов власти к
предприятиям, деятельность которых наносит ущерб окружающей
среде. В общем плане можно отметить, что в течение последних
десятилетий, особенно с начала 1970-х годов, происходит пере-
оценка целей, принципов и форм управления предприятиями. Про-
исходит смена приоритетов, отражаемых в эволюции понятий «стра-
тегическое регулирование», «стратегический контроль», «стратеги-
ческое управление», «долгосрочное планирование», в которых
акценты смещаются в сторону информационных технологий и че-
ловеческого фактора.

---