Экономика предприятия (фирмы)
Download 6.3 Mb. Pdf ko'rish
|
econfirmi 2
|
Методы экстраполяции сводятся к обработке имеющихся дан-
ных об объекте прогнозирования за прошлое время и распростра- нению обнаруженной в прошлом тенденции на будущее. Данный метод основан на предположении сходства условий производства и спроса прошлого, настоящего и будущего, так как тенденции бу- дущего зарождаются в прошлом. Наиболее простыми являются ме- тоды экстраполяции тенденций, когда имеющиеся численные зна- чения, характеризующие прошлые состояния объекта, усредняют- ся или модифицируются путем подбора некоторой, в простейшем случае линейной, зависимости, которая затем экстраполируется на период прогнозирования. Методы моделирования — наиболее сложный способ прогнози- рования, состоящий из разнообразных подходов к прогнозирова- нию сложных процессов и явлений. Эти методы могут пересекаться и с экстраполяционными, и с экспертными методами. В самом общем виде задачу одноцелевого прогноза состояния фирмы в будущем, через /лет, можно представить как функцию (F) поочередного описания модели допустимых будущих значе- ний переменных параметров ее деятельности (В): где х — переменные прогнозируемого параметра, рассматриваемые как управляемые; у — переменные параметра, рассматриваемые как условия; z ~ начальное значение прогнозируемого параметра дея- тельности предприятия, принятое за базу. Поочередно описывая такие важнейшие параметры предприя- тия, как уставный капитал, годовой оборот, выпуск отдельных видов 309 продукции и ее себестоимость, годовая сумма прибыли, произво- дительность труда, можно в итоге дать полный прогноз состояния предприятия, в котором оно может оказаться через / прогнозируе- мых лет. При этом к переменным, рассматриваемым как управляе- мые, можно, например, отнести инвестиции, персонал предприя- тия, нормативы распределения остающейся у предприятия прибы- ли, освоение оправдавшей себя новой техники. Неуправляемые переменные, рассматриваемые как условные, — это состояние рын- ка, политика правительства, налоги, колебания природно-клима- тических условий и др. Прогнозы разрабатываются не только в целом по предприятию, но и по отдельным объектам (цехам, филиалам, отдельным изде- лиям и технологиям). Как правило, прогнозы предшествуют инвес- тициям, когда ставится задача расширения и увеличения масшта- бов производства, освоения выпуска новых изделий, применения новых дорогостоящих технологий. При этом методы могут быть раз- личными. Применяются методы сценария — деловой игры, когда с помощью имитационных моделей рассматриваются возможные пер- спективы развития сложных явлений с многочисленными взаимо- связями с целью формирования общего взгляда на совокупность проблем, событий и процессов, относящихся к рассматриваемому объекту. Надежность прогнозирования в значительной степени опреде- ляется полнотой и достоверностью используемой информации, которую предприятие должно накапливать и систематизировать в банке (базе) данных. Составление прогноза — это не разовая задача. Необходимо непрерывно накапливать и анализировать информа- цию об объекте прогнозирования и систематически корректиро- вать прогнозы. Прогнозирование, особенно долгосрочное, являет- ся обязательной составной частью: • определения целей предприятия; • разработки стратегии и тактики его деятельности; • планирования, особенно долгосрочного; • подготовки целевых функциональных программ освоения рынков, инвестиций, инноваций. Овладение принципами и методами прогнозирования — акту- альная задача всех органов управления, осуществляющих планиро- вание. Прогнозирование не дает конкретных рекомендаций, а лишь определяет возможные пути достижения поставленных целей. Од- нако квалифицированно составленный прогноз предостерегает пред- приятие от выбора ложного, нереального или пагубного, разори- тельного способа достижения этих целей. Данные прогноза уточня- ются и конкретизируются на стадии маркетинговых исследований, которые ведутся уже не в многообразных направлениях теоретичес- 370 ки возможной деятельности предприятия в будущем, а в опреде- ленной сфере экономики и товарного продукта, установленной прогнозом. 11.8. Сбалансированность долгосрочных и текущих планов На основе данных прогноза и маркетинговых исследований фун- кциональные отделы предприятия (инженерные, экономические, кадровые) приступают к разработке отдельных по их назначению частей плана предприятия. Продолжительность периода, на кото- рый разрабатываются долгосрочные планы, для различных пред- приятий не одинакова. Она определяется: • жизненным циклом изделия; • масштабом производства на предприятии; • динамикой конъюнктуры рынка, на котором действует пред- приятие; • государственной политикой, в том числе наличием государ- ственных программ в сфере деятельности предприятия; • прочими факторами внешней и внутренней среды. Государственная политика и правительственные программы раз- вития экономики дают предприятию ориентиры, в рамках которых предприятие выстраивает свои планы на перспективу. В настоящее время долгосрочные планы обычно разрабатываются на период от 3 до 5 лет, но чаще на 5 лет. Выбор пятилетнего периода для разра- ботки долгосрочных планов определяется усредненным жизненным циклом многих изделий и допустимым горизонтом экономическо- го предвидения. В странах, которые строят государственную эконо- мическую политику на основе методов государственного планиро- вания (Франция, Индонезия, Южная Корея, Китай и др.), как правило, по примеру СССР используется пятилетний период. К концу XX в. Франция, в частности, приступила к реализации проектов 9—Ю-го, а Южная Корея — 8-го пятилетнего плана раз- вития национальной экономики. Интересен в этом отношении опыт итальянского концерна «Фиат», который в пятилетнем плане соединил все виды планирования. Причем пятилетние планы не пересматриваются заново, а только ежегодно кор- ректируются в соответствии с изменившимися условиями. Пролонга- ция и корректировка пятилетнего плана ежегодно начинается в марте и заканчивается в октябре. При этом второй год текущей пятилетки ста- новится первым, а пятый — четвертым. К ним прибавляется следую- щий год — пятый. Синхронно, в соответствии с изменениями внутрен- ней и внешней среды, пересматривая план и определяя его показатели в пределах достаточно отдаленного горизонта, концерн добился посто- янного роста производства и, по сути, бескризисного развития. 311 Выполняя текущие задания, персонал концерна всегда чувствует от- ветственность за будущее, зависящее от результатов повседневной работы и определенное в долгосрочном плане. В план деятельности концерна «Фиат» и его структур включаются следующие основные показатели: • себестоимость продукции; • продажная цена; • расходы на гарантийное обслуживание продукции; • общие административные расходы (включая торговые расходы и рекламу); • запасы материалов и незавершенного производства; • доход; • запасы готовой продукции (включая запасные части); • финансовые выплаты и долги; • чистый доход; • доля на рынках в сопоставлении с конкурентами; • относительные темпы изменения объема продаж продукции. Безусловно, подобный перечень показателей, методы и кален- дарный период планирования подходят не для каждой фирмы. На- бор показателей и методов планирования может меняться в зави- симости от отраслевой принадлежности фирмы, ее размеров, кон- кретных внутренних и внешних условий, в которых она находится. Тем не менее, данный пример наглядно демонстрирует возмож- ность эффективного использования методов долгосрочного и теку- щего планирования и принципы их взаимной увязки. Административно-хозяйственная структура среднего по размерам, а тем более крупного машиностроительного завода на первый взгляд представляет собой конгломерат различного рода структур: десятки цехов разнообразного профиля, отделов, лабораторий, сотни разно- именных профессий, которые по горизонтали почти или совершен- но не связаны между собой. Их усилия планомерно объединяются лишь во времени, на пути, ведущему к достижению одной конечной цели. В плане поэтапно устанавливаются все необходимые вертикаль- ные, горизонтальные и технологические связи между подразделени- ями на весь планируемый период (рис. 11.12). Параллельно действую- щие структуры в начальной стадии выполнения плана, как правило, не зависимы друг от друга и не осведомлены о положении дел в смежных цехах и отделах. Они выполняют задание, указанное в пла- не, который и служит системой связи. Система планирования приносит наибольшую отдачу и выгоду предприятию, если она отвечает следующим требованиям: • строгая обоснованность каждого элемента и каждого этапа плана; • точное исполнение плановых заданий всеми его участника- ми; • наличие сплошного непрерывного учета, контроля и коррек- тировки исполнения плана; 372 |
