Fan: Boshqaruv tamoyillari Bajardi: Salimov Asilbek Tekshirdi

2. MAQSAD QOYISH

Maqsadni belgilash - maqsadlarni belgilash, rejalashtirish asosi. Maqsadlarning 3 turi mavjud: missiya, ko'rish va aslida maqsad.

Missiya tashkilot nima uchun yaratilganligini va mavjudligini belgilaydi, odamlarning harakatlariga mazmunlilik va maqsadga muvofiqlik beradi, ularga nafaqat nima qilishlari kerakligini, balki nima uchun o'z harakatlarini amalga oshirishlarini tushunishga imkon beradi. Missiya - bu jamiyat, mulkdorlar va korxona xodimlarining manfaatlarini aks ettiruvchi, faoliyat sohasi haqida umumiy tushuncha beradigan bayonot; umumiy tamoyillar ish va boshqalar.
Missiya - bu tashkilot mavjudligining maqsadi.
Tashkilotning missiyasini aniqlash zarurati 70-yillarda, tashkilotni va uning boshqalardan asosiy farqlarini qisqacha tavsiflash zarur bo'lganda, tashkilot strategiyasining boshlang'ich nuqtasini topish zarur bo'lganda paydo bo'ldi. Ushbu kontseptsiyaning keng muomalaga kiritilishi quyidagi asosiy sabablarga bog'liq:
1) tashkilotlar faoliyati ustidan jamoatchilik, davlat siyosiy va boshqa nazoratning roli oshdi;
2) tashkilot egalari faqat o'z maqsadlari yoki faqat foyda endi tashkilotning asosiy maqsadi bo'la olmasligini anglab etdilar;
3) to'yingan bozorda tashkilot o'zining "individual shaxsini" aniqlashi kerak edi;
4) makrojamiyat darajasida (millat, mintaqa, iste'molchilar) va mikrojamiyat darajasida (tashkilot xodimlari, biznes hamkorlar, investorlar) integratsiyaga ehtiyoj bor.
Shubhasiz, yaxshi missiya eng muhim masala va bu ahamiyat doimiy ravishda ortib bormoqda. Boshqaruv nazariyasi va amaliyoti missiyani ishlab chiqish qoidalariga yagona yondashuvni ishlab chiqmagan. Biroq, undan kelib chiqadigan bir qator tavsiyalar mavjud umumiy talablar amaliyotlar:
1) missiya abadiydir, ya'ni u vaqt doirasidan tashqarida tuzilgan;
2) missiya to'liq ishlarning hozirgi holatiga va tashkilotning holatiga bog'liq bo'lmasligi kerak;
3) missiyada foydani asosiy maqsad sifatida ko'rsatish yoki maqsadlar tizimini tashkilot rahbariyatining ehtiyojlari bilan cheklash odatiy hol emas;
4) tashkilotning missiyasi, maqsadlari va bo'linmalarining vazifalari o'rtasida hech qanday qarama-qarshiliklar bo'lmasligi kerak.

Agar missiya noma'lum muddatga tuzilgan bo'lsa, u holda tashkilotning qarashlari ma'lum bir davr uchun ishlab chiqiladi. Qoida tariqasida, bu juda uzoq vaqt, taxminan 10-20 yil. Vizyon - biz 10-20 yil ichida tashkilotimizni qanday ko'rishni xohlaymiz.

Vizyon - 10-20 yil davomida rivojlanish surati.

Ushbu ko'rinish tashkilotning hozirgi holatiga mutlaqo bog'liq bo'lmasligi mumkin. Vizyonni shakllantirish uchun o'zingizga quyidagi savollarni berishingiz kerak:
1. Kelajakda tashkilotimizni qanday ko'rishni xohlaymiz?
2. Bizning biznesimiz hozir qanday va kelajakda qanday bo'ladi?
3. Mahsulotlarimiz (xizmatlarimiz) iste'molchilari kimlar va kelajakda tashkilot qaysi xaridorlar guruhini maqsad qilib oladi?
4. Biz iste’molchilar uchun mahsulotimiz qiymatini qanday yo‘llar bilan oshirmoqchimiz?
Vizyon - bu tashkilot intilishi kerak bo'lgan kelajakdagi ko'proq yoki kamroq aniq vaziyat. Ushbu savollarga javoblarni diqqat bilan ko'rib chiqish kerak, chunki ular tashkilotning maqsadlarini belgilash bo'yicha keyingi ishlar uchun asosdir.
Maqsadlar asosiy maqsadlardir.
Maqsadlar - bu shaxs, odamlar guruhi yoki umuman tashkilot intiladigan natijalar.
Maqsadlar - bu tashkilotning missiyasi va qarashlarini ularni amalga oshirish jarayonini boshqarish uchun ochiq shaklda aniqlashtirish.
Maqsadlarning umumiy va, xususan, tashkiliy maqsadlarning boshqa ko'plab ta'riflari mavjud. Ular aniqlangan motiv sifatida, bir turi sifatida aniqlanadi ideal holat, kelajakdagi vaziyat kabi va hokazo. Ushbu ta'riflarning barchasi to'g'ri va ular ko'rib chiqilayotgan kontekstni aks ettiradi. Bu erda maqsad missiya tushunchasi orqali aniqlanishi mumkin - uni amalga oshirish jarayonini boshqarish uchun qulay shakldagi missiyaning spetsifikatsiyasi.
Maqsad - missiyani amalga oshirish jarayonini boshqarish uchun qulay shaklda aniqlashtirish.
Yaxshi belgilangan maqsad bajarilgan ishning yarmidir. Maqsadlarni belgilash nisbatan oddiydek tuyulsa-da, bu erda juda ko'p muammolar mavjud. Boshqaruv amaliyoti maqsadlarni to'g'ri belgilashga yordam beradigan bir qator qoidalarni ishlab chiqdi:
1. Avvalo, maqsad aniq vaqt doirasiga ega. Belgilangan muddat tugagandan so'ng, maqsad bajarilishi kerak
2. Maqsad aniq bo'lishi kerak. Bir qator vaziyatlarda aniq maqsadlar haqida gapirish qiyin, ammo har bir bunday vaziyatda bu keyingi barcha bosqichlarga, ayniqsa nazorat bosqichiga ta'sir qilishini bilish kerak.
3. Maqsad maqsadli bo'lishi kerak. Maqsadni oxirigacha qo'yish - bu savolga javob berishni anglatadi: uni kim, qachon, qaerda, qanday sharoitda bajaradi va hokazo.
4. Maqsad boshqa maqsadlarga va o'ziga zid kelmasligi kerak (u real tarzda erishish mumkin bo'lishi kerak).
Tashkilotda bajariladigan ishlarning xilma-xilligi maqsadlar xilma-xilligiga mos keladi. Maqsadlarni asosiy mezonlarga ko'ra ajratish mumkin: vaqt davri, mazmuni, takrorlanishi, tashkiliy tuzilmasi, funktsional quyi tizimlar va boshqalar.
Maqsadlar vaqt oralig'iga ko'ra quyidagi turlarga bo'linadi:
1. Strategik. Strategik maqsadlar qo'yiladigan davr tashkilotning tashqi muhitining holatiga bog'liq. Qanchalik mobil, beqaror va kamroq bashorat qilinadigan bo'lsa, bu muddat qisqaradi. 1-2 yildan 5-10 yilgacha bo'lishi mumkin.
2. Taktik. Bu va undan keyingi maqsadlar mantiqiy ravishda strategik maqsadlardan ajratiladi. Bunday maqsadlar bir yildan 3-5 yilgacha bo'lgan davrni qamrab oladi. Miqdoriy parametrlarning qiymati ortadi.
3. Operatsion. Bular 1 yil, yarim yil, chorak, oy, hafta, ish kuni va hokazolarda bajarilishi kerak bo'lgan aniq vazifalar darajasidagi maqsadlardir. Bu maqsadlar, qoida tariqasida, aniq miqdoriy ifodaga ega.
Takroriylik bilan maqsadlar vaqti-vaqti bilan takrorlanishi, doimiy ravishda hal qilinishi va bir martalik bo'lishi mumkin. Ushbu parametr ushbu maqsadga erishish uchun ishni rejalashtirish va unga qanday erishishni aniqlashda juda muhimdir. Takrorlanadigan maqsadlarni amalga oshirish uchun ko'proq pul sarflash mumkin, bu takrorlanganda o'z samarasini beradi. Bu bizni kelajakda takrorlanishi mumkin bo'lgan turli maqsadlar uchun umumiy narsani izlashga majbur qiladi.
Tashkilotning tuzilishiga ko'ra, tashkilotning maqsadlari va bo'limlarning maqsadlari farqlanadi. Bu maqsadlar bir-biriga zid kelmasligi va strategik maqsadlarga mos kelishi kerak.
Funktsional quyi tizimlarga ko'ra marketing, ishlab chiqarish, moliya va boshqalar quyi tizimlari oldiga qo'yilgan maqsadlarni ajratib ko'rsatish mumkin.
Hammadan tashqari ma'lum turlar Amalda eng ko'p qo'llaniladigan maqsadlar, masalan, vaqt davri va quyi tizimlar bo'yicha maqsadlar, shuningdek, kamroq tarqalgan tasniflar mavjud, masalan, ustuvorlik bo'yicha: maxsus ustuvorlik, ustuvorlik va boshqalar. Bu, ayniqsa, maqsadlarni boshqarish texnologiyalari uchun juda muhimdir. Masalan, Pareto printsipiga ko'ra, 20% harakatlar 80% natijalar beradi. Qolganlari, 80% harakatlar faqat 20% natijalarni beradi. To'g'ri maqsadlarni, o'sha 20% ni to'g'ri aniqlash va ularga erishishga e'tibor qaratish allaqachon boshqaruv san'atidir.
Murakkab muammolarni hal qilishda maqsadlarning soni va xilma-xilligi juda katta. Bu xilma-xillikni tizimlashtirish uchun, deb ataladigan narsa. maqsad daraxti.
Maqsadlar daraxti - bu daraxtga o'xshash grafik bo'lib, u sizga tashkilot maqsadlarini izchil tizimda tartibga solish imkonini beradi. Bundan tashqari, maqsadli parchalanish usuli sifatida ishlatiladi.
Maqsad tushunchasi, uning xususiyatlari va turlaridan ko'rinib turibdiki, bu juda qiyin ish. Maqsadlarni to'g'ri taqsimlash uchun yuqorida aytib o'tilgan maqsadlarni belgilash talablariga qo'shimcha ravishda, grafikning o'zini qurish bilan bog'liq uchta asosiy qoidalar mavjud:

1. Grafikning yuqori qismi bir yoki bir nechta asosiy maqsadlarni aks ettiradi

2. Har qanday darajadagi maqsadni dekompozitsiya qilishning asosiy qoidasi quyidagilardan iborat: har bir keyingi darajadagi kichik maqsadlarni bajarish oldingi darajadagi maqsadga erishish uchun zarur va etarli shartdir.
3. Bir xil darajadagi kichik maqsadlar bir-biridan mustaqil bo'lishi va bir-biridan kelib chiqmasligi kerak.
Maqsadlarni boshqarish - bu maqsadlarni belgilash va ularning bajarilishini nazorat qilishga asoslangan boshqaruvning o'ziga xos usuli. Mashhur amerikalik olim P.F. tomonidan ishlab chiqilgan. Druker, bu usul boshqaruv amaliyotida keng tarqaldi.
Drukerning fikricha, maqsadlar bo'yicha boshqaruv hal qiladigan asosiy vazifalar quyidagilardir:
1) "keng doiradagi tijorat, ishlab chiqarish va ijtimoiy jarayonlarni" baholash. Bu ushbu usulning rivojlanishining sabablaridan biri edi - maqsadlar doirasini kengaytirish;

2) kursning asosi sifatida rahbar tomonidan yashirin ravishda qo'yilgan bayonotlarning haqiqatini tekshirish;

3) alohida xodimlar, bo'limlar va boshqa tashkilotlarning xatti-harakatlarini baholash va prognozlash;

4) tashkilotlar faoliyatini takomillashtirish.

Amaliyot ushbu usulning yuqori samaradorligini ko'rsatganiga qaramay, u har doim ham qo'llanilmaydi. Ushbu usulni amalga oshirishning bir qator tamoyillari mavjud bo'lib, ular ba'zi hollarda cheklovlar va kamchiliklar sifatida ko'rib chiqilishi mumkin:

1. Usul tashkilotning maqsadlarini imkon qadar to'liq qamrab olishi kerak. Bir qator hollarda, boshqaruvning yomon tashkil etilishi ushbu bosqichda, bu vaziyat tuzatilmaguncha, ushbu usuldan foydalanish imkoniyatini to'xtatadi;

2. Har bir rahbarning aniq maqsadlari, vakolatlari va mas'uliyati bo'lishi kerak. Ushbu uchta elementning barchasi mos kelishi kerak. Ko'pgina tashkilotlarda boshqaruv qat'iy markazlashtirilgan va bu usul doirasida maqsadlarni belgilash haqida gapirishning hojati yo'q, bu ma'lum bir harakat erkinligini nazarda tutadi, vakolatdan tashqari faqat nazorat bilan cheklangan. Bunday tashkilotlarda aniq vazifalar shunchaki pastga tushadi, ya'ni ma'lum bir yo'l ijro;

3. Maqsadlarning butun tizimi muvofiqlashtiriladi va shunga qarab ularni amalga oshirish ishlari tashkil etiladi. Muvofiqlashtirish, iloji bo'lsa, birgalikda muhokama qilish va o'zaro maslahatlashuvlar orqali amalga oshiriladi.

Maqsadlar bo'yicha boshqarish bosqichlari boshqaruv jarayoni uchun asosan an'anaviy bo'lib, birinchi bosqichda mas'uliyat va vakolatlarni aniqlashtirishdan tashqari, quyidagilar: maqsadlar tizimini ishlab chiqish va muvofiqlashtirish; ularga erishish uchun real rejalarni muvofiqlashtirish; har bir menejer erishgan natijalarni o'lchash, baholash va nazorat qilish. Maqsadlar bo'yicha boshqarish usulining afzalligi boshqaruv jarayonining bosqichlarini tashkil etishda emas, balki "maqsadlar doirasini" kengaytirishda va samarali boshqaruv orqali asosiy va yordamchi jarayonlarni izchil va maqsadli takomillashtirishdadir. fikr-mulohazalardan foydalanish. Maqsadlarni belgilash jarayonida ishtirok etish orqali xodimlarni rag'batlantirish ham muhim rol o'ynaydi.

3. STRATEGIK REJAJATLASH

Strategiya - strategik vazifalarning ustuvor yo'nalishlarini, resurslarni va strategik maqsadlarga erishish uchun qadamlar ketma-ketligini belgilaydigan bosh harakatlar rejasi.

Strategiyaning uchta asosiy darajasi mavjud. Korxona darajasidagi strategiya tashkilotning qaysi biznes yo'nalishlarini amalga oshirishi kerakligini aniqlashga qaratilgan. Biznes darajasidagi strategiya tashkilot shug'ullanayotgan har bir biznes turida raqobatlashadigan tamoyillar va usullarni belgilaydi. Funktsional darajadagi strategiya tashkilotning funktsional bo'linmalari biznes darajasidagi strategiyani qanday qo'llab-quvvatlashini ko'rsatish uchun ishlab chiqilgan.

Strategiyaning har bir darajasi aniq savollarga javob berishga mo'ljallangan. Keling, barcha uchta darajani batafsil ko'rib chiqaylik.

Agar tashkilot bir nechta biznes turlari bilan shug'ullanadigan bo'lsa, unda korporativ darajadagi strategiya - umuman tashkilot strategiyasi kerak. U savolga javob berish uchun mo'ljallangan: kompaniya qanday turdagi yoki biznes turlari bilan shug'ullanishi kerak? Strategiyaning ushbu darajasida uning har bir biznes bo'linmasi (yoki tashkiliy bo'linmalari) tashkilotda o'ynaydigan rollar belgilanadi.

Biznes darajasidagi strategiyalar savolga javob beradi: biznesning ma'lum bir yo'nalishida qanday raqobat qilish kerak? Bir hil biznesda bo'lgan, bitta mahsulot ishlab chiqaradigan va turli bozorlarga kirmaydigan kichik tashkilotlar uchun biznes darajasidagi strategiya odatda korporativ strategiyaga to'g'ri keladi.

Biznes ichidagi har bir funktsional xizmat uchun funktsional strategiya biznes darajasidagi strategiyani qo'llab-quvvatlash uchun ishlab chiqilgan. An'anaviy funktsional bo'limlarga ega bo'lgan tashkilotlarda - ishlab chiqarish, marketing, HR, R&D, muhandislik va moliya - ularning strategiyalari biznes darajasidagi strategiyani qo'llab-quvvatlash uchun moslashtirilishi kerak.

Strategiya darajalari o'zaro bog'liqligini ham hisobga olish kerak.

Strategik rejalashtirish tarixi - ilgari shunday deb atalgan - tashkilotlar tashqi muhitning roli va ta'sirini anglay boshlagan 60-yillarga borib taqaladi. O'tmishda uzoq muddatli rejalashtirish etarli bo'lsa, endi vaziyatning ta'sirini hisobga olish kerak. rejalashtirishning ikkala turi taxminan bir xil vaqtni qamrab olishiga qaramay, bu borada uzoq muddatli va strategik rejalashtirish o'rtasida sezilarli farq mavjud. Nisbatan aytganda, farq "rejalashtirish vektori" yo'nalishida. Agar uzoq muddatli rejalashtirish amalga oshirilsa, ta'bir joiz bo'lsa, "bazadan", ya'ni biz vaziyatni hozirgi vaziyatdan ekstrapolyatsiya qilamiz va vektor hozirgi kundan kelajakka yo'naltirilgan bo'lsa, strategik rejalashtirishda aksincha, kelajakdan hozirgi kungacha. Bu shuni anglatadiki, birinchi navbatda kelajakdagi ma'lum bir vaziyat va tashkilot qanday bo'lishi kerakligi, ehtimol hozirgi vaziyatdan butunlay mustaqil bo'lishi kerak, keyin esa hozirgi kunga "yo'l ochiladi".

Bu o'sha davr boshqaruv nazariyasi va amaliyoti uchun yangilik edi. Tashkilotlar o'z taqdirlarini yaratdilar. Dastlab, bu so'zda ifodalangan. Portfel strategiyasi, asosiy strategik harakatlar qoniqarsiz ishlayotgan mahsulotlar, bo'linmalar va korxonalarni yo'q qilishga va samaralilarini sotib olishga / tashkil etishga qaratilgan. Ko'p hollarda qo'shilish va qayta qurishga murojaat qilingan.

Asosan yangi fikr strategiya 80-yillarda amerikalik olim M.Porter tomonidan ilgari surilgan. 20-asr U mikroiqtisodiyot va menejmentning kombinatsiyasiga asoslangan edi: firmaning raqobatdosh afzalliklari. M. Porter, deb atalmish bor, deb topildi. Raqobatning imkoniyati va kuchini belgilaydigan beshta raqobat kuchi, shuningdek, ikkita asosiy tamoyilni asoslaydi. har xil turlari strategiyalar: farqlash strategiyalari (saqlab turing raqobatdosh ustunlik Tashkilot boshqa hech kim qila olmaydigan tarzda biror narsani amalga oshirishi sababli), bu xarajatlarni tejash strategiyalari tomonidan afzal qilingan (boshqalar kabi, lekin arzonroq raqobatdosh ustunlikni saqlab qolish).

Strategiya g'oyalarini ishlab chiqishning navbatdagi bosqichi S.K. tomonidan ishlab chiqilgan asosiy vakolatlar kontseptsiyasidir. Prahalad va G. Hamel. Uning mohiyati shundan iborat ediki, tashkilot asosiy vakolatlar deb ataladigan majmuiga ega, ya'ni u eng ko'p nima qila oladi va aslida uning barcha raqobatbardosh mahsulotlari negizida nima yotadi.

Rivojlanish bir joyda turmaydi va ko'plab yangi yondashuvlar paydo bo'ladi. Bundan tashqari, “strategik rejalashtirish” tushunchasi “strategik menejment” tushunchasi bilan almashtirildi. Va bu rejalashtirish funktsiyasidan tashqari boshqaruv jarayonining boshqa funktsiyalari mavjudligini nazarda tutadi. Shu ma'noda strategik boshqaruv modeli haqida gapiriladi.

Biroq, strategik menejment sohasidagi bir qator nufuzli olimlar zamonaviy sharoitlar strategiyani yangicha tushunishni talab qiladi, deb hisoblashadi. Xususan, ko'pchilik strategiyani rasmiy rejalashtirish usullariga mos kelmaydigan, ya'ni ushbu usullarni qo'llash natijasi emas, balki murakkab va yaxlit narsa sifatida ko'rsatishga harakat qiladi. Ularning fikricha, yaratish mumkin emas yaxshi strategiya Shunga asoslanib, ilmiy kashfiyot qilishning iloji bo‘lmaganidek, ilmiy kashfiyotlarning ma’lum bir rasmiy usuliga amal qilaman. Biz bu kashfiyot sodir bo'lganidan keyin qanday qilib erishganimizni tasvirlashimiz mumkin, ammo biz bu kuzatishlarni yangi kashfiyotlar qilish uchun qo'llay olmaymiz. Shunday qilib, ushbu sohadagi ko'zga ko'ringan zamonaviy olim G.Mintzberg "strategik rejalashtirish" (strategik rejalashtirish) kabi tushunchalarni "strategik fikrlash" (strategik fikrlash) dan ajratish kerak, deb hisoblaydi. Uning fikricha, ikkinchisiz strategiya bo'lmaydi, ikkinchisi birinchisidan oldin bo'ladi, rejalashtirish mavjud strategiyani amalga oshirish bilan bog'liq rasmiy harakatdir. Xuddi shunday, yana bir taniqli olim G. Hamel “strategik rejalashtirish”ni (strategik rejalashtirish) “strategiklashtirish” (“strategiyalash”)dan farqlash zarur, deb hisoblaydi. Ikkinchisi, uning fikricha, tashkilotdagi inqilobiy tadbirkorlar tomonidan amalga oshirilishi kerak bo'lgan inqilob sifatida taqdim etiladi.

Prinsipial jihatdan boshqacha yondashuv - bu oddiy qoidalar tizimi sifatida strategiyaga yondashuv. K.Eyzenxardtning fikricha, strategiya bir necha asosiy asosiy jarayonlarga asoslangan holda imkon qadar sodda tarzda taqdim etilishi kerak umumiy qoidalar, bu sizga "pashshada tushunish" va notinch va oldindan aytib bo'lmaydigan tashqi muhitda bu erda va u erda paydo bo'ladigan imkoniyatlarni amalga oshirish imkonini beradi.

Strategik boshqaruv jarayonining modeli strategik boshqaruv jarayonining bosqichlari o'rtasidagi munosabatlarni ochib beradi:

1. Strategiyani rejalashtirish. Ushbu bosqichning natijasi va asosiy vazifasi strategiyani ishlab chiqishdir. Ushbu bosqichning o'zi quyidagi bosqichlarni o'z ichiga oladi:

Tashkilotning missiyasini aniqlash;
Strategik maqsadni shakllantirish;
Strategik maqsadlarni belgilash;
Strategiyani asoslash va tanlash.
2. Strategiyani amalga oshirish dasturlari, rejalari va usullarini ishlab chiqish. Ushbu bosqichda kerakli o'zgarishlar doirasi aniqlanadi: qanday o'zgarishlar va qaerda (tuzilma, madaniyat, ish haqi tizimlari va boshqalar) va qanday amalga oshirish kerak. Bu erda biz quyidagi bosqichlarni ajratib ko'rsatishimiz mumkin:

Butun tashkilot uchun strategik rejalar;

Tashkilotning tarkibiy bo'linmalarining strategik rejalari.
3. Nazorat va baholash bosqichi. Ushbu bosqich strategik maqsadlarga erishishni sozlash uchun strategiyani amalga oshirish bosqichida zarur va quyidagi bosqichlarni o'z ichiga olishi mumkin:

Erishilgan natijalarni o'lchash;

Tartibga solish va sozlash.

Keling, ushbu bosqichlarni batafsil ko'rib chiqaylik. Ushbu model doirasida biz strategik rejalashtirish jarayoniga e'tibor qaratamiz.