Hammasi biznes yangiliklari

Ish haqining yillik doimiy qismi bu tashkilotda ishlagan vaqt davomida oshib boradigan xodimga qo'shimcha haqdir: ish staji uchun qo'shimcha haq (har yili tuzatiladi). Ushbu qo'shimcha to'lov bazaviy stavkaga nisbatan foiz sifatida o'lchanadi. Ish staji uchun qo'shimcha foizlar miqdori qat'iy belgilanishi va tashkilotning barcha xodimlari uchun odatiy bo'lishi kerak. Ish staji uchun to'lanadigan to'lov nafaqat naqd pulda, balki xodim uchun qadrli bo'lgan boshqa har qanday shaklda ham o'lchanishi mumkin (16-rasm):

16-rasm - mukofotning yillik doimiy qismi

Ushbu qo'shimcha ish haqi xodimning tashkilot bilan birlashishiga yordam beradi. Albatta, har qanday kompaniya sodiq xodimlarga qiziqadi.

Ish haqining doimiy o'zgaruvchan qismi (muvofiqlikni to'lash) - bu xodimga to'lanadigan qo'shimcha haq ishlash maqsadlari intizomiy jazo choralari, rahbariyat tomonidan shikoyatlar bo'lmagan taqdirda, tashkilotning moddiy boyliklariga zarar. Ish haqining statik o'zgaruvchan qismiga oylik, choraklik va yillik bonuslar kiradi. Ushbu haq to'lash elementining doimiyligi shundaki, agar xodim funktsional va rasmiy talablarga javob bersa, ushbu qismni olishi kerak. Ushbu turdagi mukofotlar xodimning intizomini yaxshilaydigan mehnatga oid qoidalar va qoidalarga rioya qilishiga yordam beradi.

Pul mukofotining o'zgaruvchan qismi (bonuslar yoki rag'batlantirish to'lovlari) odatda mukofotlash bilan bog'liq xodimlarning unumdorligi. Bularga komissiya to'lovlari, rejani amalga oshirish uchun mukofotlar, foyda olishda qatnashish va boshqalar kiradi. D. Boshqacha aytganda, ish haqi pul mukofotining o'zgaruvchan qismini tashkil etadigan va ishchilarning ish faoliyati natijalarini hisobga olish uchun foydalaniladigan, pul mukofotlari darajasini kompaniyaning umumiy faoliyati bilan bog'laydigan va hokazo. birliklar yoki xodimning o'zi.

Ish haqining o'zgaruvchan qismi quyidagilarga bo'linadi.

· Bog'lanishlarni amalga oshirish uchun premium tizim - bonus;

· Tashkilot uchun ilg'or innovatsiyalarni rag'batlantiradigan bonuslar tizimi (ratsional takliflar, istiqbolli g'oyalar va boshqalar) - yutuq bonusi.

Bonus - bu xodim uchun tashkilot uchun muhim bo'lgan faoliyati natijalari uchun oyiga yoki chorakda bir marta to'lanadigan qo'shimcha haq. Bu quyidagilar bo'lishi mumkin: sotishni ko'paytirish, mehnat unumdorligini oshirish, rejalashtirilganidan tashqari qo'shimcha vazifani bajarish va boshqalar.

Bundan tashqari, bonus shaxsiy va jamoaviy bo'lishi mumkin.

Jamoa bonusi - bu bo'linish maqsadlariga erishganlik uchun, umuman tashkilot uchun strategik yoki taktik jihatdan muhim bo'lgan (mukofotlarning ko'payishi, raqobatbardoshlikning oshishi, daromadning oshishi, bo'linmada ish unumdorligining oshishi va boshqalar) mukofot.

Shaxsiy mukofot - bu xodimni korxonaning strategik va taktik vazifalarini (yuqori natijalarga erishish, ishlab chiqarish tannarxini pasaytirish, mahsulotlar, xizmatlar, manbalar va boshqalar hajmini oshirishga hissa qo'shish) yuqori darajadagi yutuqlarga erishishga undaydigan mukofotlar.

Xodimlarga to'langan pul mukofotining o'zgaruvchan qismi har bir xodimning ish faoliyatini baholashga asoslanadi. Mukofotlar sotuvga qarab to'lanadi. Bu xodimlarning o'z ishlarining yuqori natijalariga va shunga mos ravishda tashkilotning yakuniy natijalariga qiziqishini oshiradi. Shuni ta'kidlash kerakki, moddiy ish haqi miqdori jamoa uchun sir bo'lmasligi kerak, shunda barcha xodimlar samarali ish va tashabbusni rahbariyat tomonidan har jihatdan rag'batlantirilishiga ishonch hosil qilishlari mumkin.

Mavjud bonus, agar xodim yuqori ishlab chiqarish ko'rsatkichlariga erishgan bo'lsa, shu bilan birga xodim mehnat shartnomasi, ish ta'rifi va jamoaviy bitim, shuningdek bevosita rahbarning ko'rsatmalarini bajargan taqdirda, oylik ish natijalari asosida amalga oshiriladi. Shu bilan birga, yuqori ishlab chiqarish ko'rsatkichlari deganda quyidagilar tushuniladi: sotuvlar va ular bilan bog'liq daromadlarning o'sishi, shartnoma intizomiga rioya qilish, saqlash natijasida tovarlarga zarar etkazilishining oldini olish, mahsulotni qabul qilish va jo'natish qoidalariga miqdoriy va sifatiga qat'iy rioya qilish.

Shaxsiy rag'batlantirish tizimlari xodimning oldiga qo'yilgan maqsadlarga erishish nuqtai nazaridan ko'proq ta'sir qiladi. Bonus tizimi bu rasmiylashtirilgan dastur bo'lib, unda mukofotlar miqdori to'liq miqdoriy parametrlarga bog'liq bo'lib, ularning maqsadi sifatida ma'lum darajadagi savdo darajasiga erishishdir. Bu erda xodim natijalarni nazorat qiladi va bu natijalarni qisqa muddatda hisoblash mumkin. Tugallangan hajmning to'lanishi uning nomidan gapiradi. Ushbu to'lov sxemasi ish beruvchi uchun hech qanday xavf tug'dirmaydi, chunki samarasiz ish haqi to'lanmaydi.

Tashkilotning maqsadlari bilan ishchilarning moddiy manfaatlarini uyg'unlashtirish, xodimlarga maqbul miqdordagi xodimlarning mehnatidan foydalangan holda malakali mutaxassislarni jalb qilish va ushlab turish, mehnat xarajatlarini boshqarish va boshqarish imkoniyatini beradi.

Ushbu tizimning afzalliklari quyidagilardan iborat:

1) moslashuvchanlik - xodimlar faoliyatidagi o'zgarishlarga sezgir munosabat bildirish qobiliyati.

2) Kuchli rag'batlantiruvchi potentsial: kompaniyaning maqsadlariga qat'iy muvofiq ravishda baholash mezonlarini tanlash sizning manfaatlaringizni qondirish bilan birga xodimlarning "to'g'ri" xulq-atvorini rag'batlantirishga imkon beradi (bu barcha ish beruvchilarning "ko'k orzusi").

3) Tizim sizga mukofotlash usulidan ham, jazo usulidan ham foydalanishga imkon beradi. Rag'batlantirish maksimal stavkalarda sezilarli darajada oshadi va jazo klassik jarima shaklida emas, demotivatsiya effekti ma'lum, ammo kerakli ko'rsatkichlarga erishilmasa, pasayish koeffitsienti ko'rinishida.

"Golden Patterns" MChJda ishchilar toifalari uchun quyidagi ish haqi to'lash sxemasi taklif qilingan: doimiy ish haqi va xodimning o'ziga bog'liq bo'lgan mukofotning sezilarli qismi, chunki bu savdo foizi:

Direktorning moliya masalalari bo'yicha o'rinbosari - belgilangan ish haqi 60,000 + bir yilga teng bo'lgan davr uchun 0,5% foyda bonusi + uzoq muddatli ish haqiga (har yili) taklif qilish o'rinli bo'ladi.

Marketing bo'yicha direktor o'rinbosari - doimiy ish haqi 50,000 + yillik ish haqiga 0,2% ish haqi (har yili) ga teng bo'lgan davr uchun 0,5% foyda.

Ishlab chiqarish direktori - doimiy ish haqi 45,000 + yillik ish haqiga 0,2% (yiliga) bo'lgan yillik daromadga 0,5% bonus.

Savdo xizmati - 30 000 oylik ish haqi + oylik daromadga nisbatan 0,8% bonus, uzoq vaqt ishlagan ish haqiga 0,2% (har yili).

Mintaqalar bilan ishlash sektori - qat'iy belgilangan ish haqi 30,000 + vaqt uchun ish haqining 0,8% miqdoridagi bonus, oylik ish haqiga nisbatan 0,2% (har yili).

Menejerlar - belgilangan maosh 30,000 + oylik daromadga nisbatan 1% foyda, uzoq muddatli ish haqiga 0,2% (har yili).

Yangi moddiy rag'batlantirish tizimining muvaffaqiyati ko'p jihatdan kompaniyaning maqsadlari aniq va etarli darajada amalga oshirilishiga bog'liq. Har qanday yangilik singari, u ham tayyorgarlik bosqichida, ham amalga oshirilgandan keyingi dastlabki 2-3 oyda qo'llab-quvvatlash ishlarini talab qiladi. Ba'zi odamlar uchun imtiyozlar boshidanoq unchalik ravshan emas, ayniqsa xodimlar har qanday o'zgarishlarni o'z huquqlarining buzilishi deb bilishga moyil bo'lganligi sababli, shaxsiy ma'lumot tarqatish to'g'ri amalga oshirishning muhim shartidir. Bu erda ko'p narsa rahbarga, u qanday qilib yangi mafkurani hammaga etkaza olishiga bog'liq. Muvaffaqiyatli amalga oshirilgan rag'batlantirish tizimidan so'ng, menejer bu vaqtni boshqa masalalar uchun ishlatishi mumkin, masalan, kompaniya va uning bo'linmalarining faoliyatini strategik rejalashtirish va tahlil qilish uchun ko'p soatlar o'rniga va har doim ham xodimlarning nasihatlarini emas.

Tashkilotda ish haqining yangi tizimini ishlab chiqish va amalga oshirishda to'rtta asosiy bosqich mavjud.

Birinchi bosqich - ish haqining yangi modeliga o'tishga tayyorgarlik ko'rish uchun tashkilotning buyrug'ini berish, unda ish haqini tashkil etishdagi o'zgarishlarning asosiy sabablari, yangi tanlangan motivatsiya tizimining mohiyati va afzalliklari, bajarilishi kerak bo'lgan asosiy tadbirlar, shartlarni va ular uchun kim javobgarligi ko'rsatilgan. amalga oshirish, shuningdek tayyorgarlik ishlari bo'yicha komissiya tarkibi tomonidan tasdiqlangan.

Ikkinchi bosqich - yangi ish haqi tizimini joriy etish to'g'risidagi nizomni ishlab chiqish.

Uchinchi bosqich - moddiy rag'batlantirishning yangi tizimini joriy qilish - ish haqining yangi modeliga o'tish, ishlab chiqilgan pozitsiyani tasdiqlash to'g'risidagi buyruqni e'lon qilish. Ishlab chiqarish bo'linmalaridan (asosiy, yordamchi va boshqaruvchi xodimlar) kelib tushgan takliflarni hisobga olgan holda va yangi model to'g'risidagi nizom asosida tashkilotning har bir xodimi uchun aniq ish haqi belgilanadi.

To'rtinchi bosqichda joriy etilgan ish haqi tizimining samaradorligi tahlil qilinadi. Tizim joriy qilinganidan keyin ma'lum vaqtdan so'ng (chorak) kuzatuvlar, so'rovlar, xodimlar bilan suhbatlar, sotsiologik va ekspert so'rovlariga asoslanib, moddiy rag'batlantirishni tashkil etishda innovatsiyalarni dastlabki baholash, modelni tashkil etishdagi kamchiliklar va zaxiralarni aniqlash, shuningdek tegishli tuzatishlar kiritish tavsiya etiladi.

Ma'naviy rag'batlantirish choralari sifatida:

1) Bo'sh vaqtni reklama qilish. Ya'ni, har bir xodimning ma'lum bir davrdagi ishlarining natijalariga ko'ra, qo'shimcha dam olish kunining iltimosiga binoan dam olish kunlari berilishi mumkin.

2) Mehnatni rag'batlantirish - mansabni ko'tarish, ishchilarni boshqa zavodlarga xizmat safarlariga yuborish, korxonalarni boshqarishda ishchilarning rolini oshirish uchun imkoniyatlar yaratish.

3) Ish natijalarida o'zini yaxshi ko'rsatgan xodimlarga qo'shimcha o'qitish, malaka oshirish va "Zo'r talabalar" stipendiyalarini to'lash imkoniyatini berish.

4) Yuqori sifatli tibbiy xizmat ko'rsatish, xodimlar va ularning oilalari uchun dam olish uylariga sayohatlar, madaniy sohada ishlarni tashkil etish (kechalar, kontsertlar).

5) Xodimlarni o'zlarining korxonalarida g'ururlanish ruhida tarbiyalash, uning foydasi uchun ishlash istagi - maxsus dasturlarni ishlab chiqish va amalga oshirish orqali.

Agar xodim o'z mehnatiga haq to'lashni adolatli deb bilsa va ish natijalari bilan ish haqi o'rtasidagi bog'liqlikni ko'rsa, pul etarli darajada turtki beradi.

Tashkilotda ishlatiladigan ish haqi shakllarining rag'batlantiruvchi ta'siri qanchalik yuqori bo'lsa, ular individual xodimlarning haqiqiy ish ko'rsatkichlari bilan, shuningdek bo'linma va butun tashkilot erishgan natijalar bilan bog'liqdir.

Tashkilotda ishlaydigan moddiy rag'batlantirish tizimining xodimlarni rag'batlantirish va ish xatti-harakatlariga ta'siri asosan xodimlarning qanchalik adolatli qabul qilinishi, ularning fikriga ko'ra ish haqi ish natijalari bilan qanday bog'liqligi bilan bog'liq. Imtiyozlar ishchi guruhning boshqa a'zolari tomonidan o'zlarini tashlab ketmasliklari va yomonroq ishlashni boshlamasliklari uchun adolatli deb qabul qilinishi kerak.

Tashkilot va ishchilar uchun bajarilgan ishlar uchun haq to'lashning adolatli va munosib tizimini ishlab chiqish va joriy etish xodimlarning mehnatni rag'batlantirish darajasini oshirishda va umuman tashkilotning samaradorligi va raqobatbardoshligini oshirishda muhim omil bo'lishi mumkin.

Ishchilar mehnatga haq to'lash va rag'batlantirish tizimini adolatli deb bilishlari uchun quyidagi choralarni ko'rish mumkin:

· Sotsiologik tadqiqotlar orqali xodimlarni tashkilotdagi rag'batlantirish tizimiga va ma'lum imtiyozlar berish amaliyotiga bo'lgan qoniqishini pasaytiradigan omillarni aniqlash va zarur bo'lganda tegishli tuzatish choralarini ko'rish;

Xodimlarga rag'batlar (bonuslar, nafaqalar va boshqalar) miqdori qanday hisoblanganligi, kimga va nima uchun berilganligi to'g'risida yaxshiroq ma'lumot berish;

Ishchilarga haq to'lashda mumkin bo'lgan adolatsizlikni aniqlash, mukofotlar berish va odil sudlovni qayta tiklash uchun boshqa rag'batlantirishni taqsimlash;

Mehnat bozorida vaziyatni va ishchilar o'zlarini taqqoslashlari mumkin bo'lgan kasbiy guruhlarning ish haqi darajasini doimiy ravishda kuzatib borish va ish haqi tizimiga o'z vaqtida o'zgartirishlar kiritish.

2) mojarolarning oldini olish tizimini tashkil qilish

Mojarolarni boshqarish tizimini ishlab chiqishda, "Oltin Uzori" MChJ boshqaruv xodimlari, nizolar muqarrar bo'lishiga qaramay, vayronkor mojarolarga yo'l qo'ymaslikka harakat qilishlari kerak. Vayronkor mojaro mehnat jamoasi a'zolarining shaxsiy mamnuniyatining pasayishiga, guruhlararo hamkorlikning pasayishiga va tashkilotning samaradorligiga olib keladi. Menejer tashkilotda yuzaga keladigan konstruktiv to'qnashuvlarni nazorat qilish orqali vayron qiluvchi mojaroning oldini olishga harakat qilishi kerak. Vayronkor mojaro yuzaga kelganda, undan chiqish uchun mojaroning mohiyatiga ko'ra (mojaroning sababini topish va iloji bo'lsa, uni bartaraf etish, ma'lum bir murosaga erishish) va mojaroning disfunktsional oqibatlarini yumshatishga harakat qilish kerak. Buning uchun quyidagi usullar guruhlaridan foydalanish mumkin:

1) Qarama-qarshi tomonlarning o'zaro ta'sirini cheklash, kelishmovchilik mexanizmlaridan foydalanish (masalan, bo'ysunuvchilar o'rtasida vakolatlarni taqsimlash), mojaroning asosiy sabablarini yo'q qilishga va jamoani birlashtirishga olib keladi.

2) Qarama-qarshi tomonlarni birlashtirish, ularga umumiy maqsadlar qo'yish. Masalan, korporativ keng qamrovli maqsadlarni belgilash (qarama-qarshi bo'linmalar, ishchilar va boshqalar uchun qo'shma maqsadlar).

3) Xodimlarni mojarodan mustaqil ravishda chiqib ketishga yoki uni hal qilishga hissa qo'shadigan usullar: mukofotlar tizimini yaratish va ziddiyatsiz xatti-harakatlarni rag'batlantirish va mavjud mojaroni hal qilishga yordam beradigan va boshqalar.

Vayronkor mojarolarning oldini olish va konstruktiv to'qnashuvlarning vayronagarchilikka aylanib ketishiga yo'l qo'ymaslik uchun, tashkilot mojaroli vaziyatlarning oldini olish va nizolarning ijobiy oqibatlarini rag'batlantirish uchun muayyan tizimni yaratishi mumkin.

Bunday tizim bir qator tadbirlarni o'z ichiga olishi mumkin: barcha tarkibiy bo'linmalar va mansabdor shaxslar uchun mehnatga talablarni aniq belgilash va tushuntirish, tashkilotning madaniyati va madaniyati sharoitida qulay mikroiqlimni yaratish va saqlash, tashkiliy maqsadlarni belgilash va rivojlantirish, xodimlarning korporativ muammolarni hal qilishda ishtirokini rag'batlantirish, disk raskadrovka tashkilotning aloqa tizimidagi aloqa, qiziqish va kelishmovchiliklarni hal qilish mexanizmini yaratish (tashkiliy uchrashuvlar) ia, mas'ul yoki yuqori turuvchilarga taklif yoki so'rov berish imkoniyati) va boshqalar. Bunday tizim menejerlarga paydo bo'lgan mojarolarni aniqlashga, ularning sabablarini samarali aniqlashga, ziddiyatli vaziyatlarni tezda boshqarishni boshlashga imkon beradi va shuning uchun vayronkor mojarolarning eng jiddiy oqibatlarining oldini olish, masalan, munosabatlarni rasmiylashtirish, psixologik ziddiyat va deyarli har doim umumiy ko'rsatkichlarning pasayishi oldini oladi.

Shunday qilib, tashkilotda mojaroli vaziyatlarning oldini olish, ularning ijobiy oqibatlarini rag'batlantiruvchi tizimni yaratish, ishchi kuchida qulay psixologik muhitni saqlab, tashkilotda boshqaruv tizimining yuqori samaradorligini ta'minlaydi.

3) Tashkilot xodimlari uchun ijtimoiy paketlar to'plamini ishlab chiqish

Moddiy motivatsiya tizimini shakllantirish - bu shaxsiy ehtiyojlar va istaklarga mos keladigan maqsadlarni belgilash va shu bilan ushbu maqsadlarga erishish uchun zarur bo'lgan xatti-harakatlarga hissa qo'shish. Iqtisodiy nuqtai nazardan, to'g'ri motivatsiya tizimi to'langan soat va unumli ishlagan soat soni o'rtasidagi farqning kamayishiga olib keladi va shunga mos ravishda kompaniya xarajatlarini kamaytirishga qaratilgan. Motivatsiya tizimi doimiy va o'zgaruvchan ish haqi elementlari, imtiyozlar va nomoddiy motivatsiyaning omillari bilan shakllanadi.

Rahbarning maqsadi va ish mavzusini belgilab qo'ygandan keyin asosiy vazifasi ish jarayonini tashkil etish, xususan, xodimlarni ishlashga majburlashdir. Buning uchun ularni rag'batlantirish, harakatga undash kerak. Bu asosiy rag'batlantiruvchi omil - ish haqi ekanligi aniq, ammo odamni yanada samarali ishlashga undaydigan ko'plab omillar mavjud. Xodimga ta'sir ko'rsatish, uni maqbul natijaga erishishga undash, inson resurslaridan to'liq va maksimal darajada unumli foydalanish qobiliyati rahbari uchun ahamiyatlilik darajasini ortiqcha baholash qiyin.

Bilvosita moddiy rag'batlantirish tizimi uzoq vaqt va samarali ravishda G'arbda, Moskva va Sankt-Peterburgda yuqori malakali mutaxassislarni jalb qilish va saqlash usullaridan biri sifatida ishlatilgan. Kichik mahalliy kompaniyalarda nafaqa tizimi faqat mehnat qonunlari bilan tartibga solinadigan majburiy tovon turlari bilan cheklangan.

Ammo, mening fikrimcha, "kadrlar etishmovchiligi" tufayli yaqin kelajakda kompaniyalar qo'shimcha ish haqi tizimini faol ravishda joriy etishga majbur bo'ladilar. Bilvosita moddiy rag'batlantirish tizimini joriy etish to'g'risida qaror (majburiy ijtimoiy to'plamdan tashqari) juda mas'uliyatli. Biroq, imtiyozlarning samarali tizimi, moddiy rag'batlantirish tizimi bilan bir qatorda, jadal rivojlanayotgan kompaniyalarga yuqori malakali mutaxassislar bilan ta'minlash va boshqa ish beruvchilarga nisbatan sezilarli raqobatdoshlikka ega bo'lish imkonini beradi.

"Golden Patterns" MChJ rahbariyati o'z xodimlari uchun uchta ijtimoiy paketni ishlab chiqishga qaror qildi.

Birinchi to'plam quyidagilarni o'z ichiga oladi:

Ixtiyoriy tibbiy sug'urta - tashkilotda 5 yildan ortiq ishlagan xodimga 20000 rubl miqdorida ixtiyoriy tibbiy sug'urta polisi taqdim etiladi. u muayyan tibbiy xizmatlardan foydalanishi mumkin bo'lgan bir yilda;

· Uyali aloqa xizmatlariga kompensatsiya - tashkilot cheksiz korporativ uyali aloqa uchun 1000 rubl miqdorida haq to'laydi. oyiga, sizning xohishingiz bo'yicha operatorni tanlash;

Qo'shimcha dam olish kunlarini to'lash - tashkilot oyiga bir marta to'lanadigan kunni - shaxsiy yoki bolalar kunini ish haqi bilan ta'minlaydi.

Ikkinchi to'plam quyidagilarni o'z ichiga oladi:

· Fitnes klubiga tashrif buyurish uchun to'lov - tashkilot ikki turni taklif qiladi: tashkilot 4000 rubl miqdorida obuna sotib oladi. ma'lum bir fitness-klubda bir yil ishlagan yoki boshqa har qanday fitness-klubda ishlashi uchun xodimga ushbu miqdorni to'lagan, ammo agar bu miqdor obuna sotib olish uchun etarli bo'lmasa, xodim farqni to'laydi;

· Ovqatlanish uchun to'lov - tashkilot xodimga 2000 rubl miqdorida haq to'laydi. oyiga bir marta.

Uchinchi to'plam quyidagilarni o'z ichiga oladi:

Ikki yil davomida tashkilotda ishlagan xodimlarni o'qitish, qo'shimcha ta'lim olish uchun to'lov, ish beruvchi tomonidan o'qitish uchun to'liq to'lov va 15000 rubl miqdorida qisman, yoki ish beruvchiga o'qish uchun bir xil miqdorda foizsiz kredit berish;

· Kasallik vaqtini to'lash - tashkilot ishchilarga oylik maoshini ushlab qolganda kasallik ta'tilini bermasdan, kasallik tufayli yiliga bir haftada bo'lmaslik imkoniyatini beradi;

Qo'shimcha dam olish kunlarini to'lash oyiga bir oylik ish haqini o'z ichiga olgan shaxsiy yoki bolalar kuni deb nomlanadi.

Tashkilotning har bir xodimi unga mos keladigan uchta ijtimoiy paketdan birini tanlashi mumkin. Paketlarning narxi deyarli bir xil, yagona farq shundaki, 1-raqamli paket 4000 rubldan qimmatroq, lekin kompaniyada kamida besh yil ishlagan xodimlar uni tanlashlari mumkin.

Ijtimoiy kafolatlar ko'pincha ish tanlashda asosiy hisoblanadi, shuning uchun ish tanlashda yuqori malakali mutaxassislarni jalb qilish, odatda, tashkilotdagi kamchiliklarni bartaraf etishni talab qiladi. Ijtimoiy to'plamni taqdim qilmasdan yuqori malakali mutaxassislarni jalb qilishni kutish bugungi kunda deyarli amalga oshmaydi. Ijtimoiy to'plam tashkilotning raqobatdoshligini ta'minlaydi va qimmatbaho ishchilarni uzoq muddatli hamkorlikka undab, boshqa kompaniyaga ketishdan saqlaydi. Hech bo'lmaganda sotsiologlar tomonidan so'ralgan ishchilarning yarmi uchun mustahkam ijtimoiy to'plamni berish ularning ishini o'zgartirishga qaror qilishlariga xalaqit beradigan omil bo'ladi.

"Park-Hotel" mehmonxonasida xodimlarni rag'batlantirishning maqbul tizimini shakllantirish uchun xodimlarning ayrim toifalariga taqdim etiladigan motivatsiya va rag'batlantirish guruhlari uchun tartiblash mexanizmi qo'llanildi.

Ushbu guruh xodimlarining ma'lum bir motivatsion guruhlarni qabul qilish darajasiga qarab baho berish taklif etiladi, ularning darajasi mos ravishda ularning bilimlari, shaxsiy, kasbiy fazilatlari yoki ularning ehtiyojlari, talablari va talablariga bog'liq bo'ladi.

Buning uchun 5-jadvalda keltirilgan matritsadan foydalaning, bu erda asosiy parametrlar motivlar guruhlari va ma'lum bir xodimni baholash hisoblanadi va ushbu parametrlarning kesishish joyida qabul qilish darajasini aniqlaydigan nuqta belgilanadi. Saralash 10 balli shkala bo'yicha amalga oshiriladi. Reyting turli omillar asosida mehmonxona marketing xizmati tomonidan maxsus ishlab chiqilgan tizim bo'yicha olib borildi.

5-jadval. Shaxsiy motivlarni idrok etishning matritsasi

Xodimni sertifikatlashtirish natijasida baholash

Harakat guruhlari

Ushbu reyting ma'lum bir mehmonxona uchun maqbuldir, chunki u ushbu mehmonxonaning ishlashiga ta'sir qiluvchi xususiyatlar va omillarni, shuningdek har bir xodimni alohida hisobga oladi. Ko'rsatilgan reyting ma'lum hayotiy ehtiyojlarga ega bo'lgan va ma'lum bir segmentga mansub bo'lgan xodimlarga nisbatan ma'lum sabablardan foydalanishni baholash mexanizmini taklif etadi.

Shuni ta'kidlash kerakki, ushbu guruhlar orasida eng katta ulush "moddiy mukofot va ijtimoiy ta'minot" (45%) va "guruh motivatsiyasi" (20%) hisoblanadi.

Shunday qilib, xodimlarning ko'p qismi moddiy va guruhiy motivatsiya va rag'batlantirishga ko'proq moyil bo'lganligi sababli, Park-Hotel mehmonxonasi ma'muriyati ushbu sohalarda xodimlarni rag'batlantirish tizimini yaxshilashi kerak.

Ko'rinishidan, Park-Hotel mehmonxonasida motivatsiya tizimini takomillashtirish xodimni yollashda potentsial xodimni motivatsion anketani to'ldirishga taklif qilish tavsiya etiladi, bu esa ushbu xodimning natijasiga nima ta'sir qilishini ko'rsatishi kerak (4-ilova). . Shuningdek, xodimni "Shaxsning qadriyat yo'nalishlari" (TSOL) eksperimental metodologiyasidan foydalangan holda sinovdan o'tkazish tavsiya etiladi.

Ushbu choralar har bir xodimning xususiyatlarini hisobga olgan holda motivatsion tizimni yanada vakolatli tashkil etishga imkon beradi deb o'ylayman.

Hozirgi vaqtda mavjud vaziyatdan kelib chiqqan holda mavjud motivatsiya tizimini takomillashtirish yo'llarini taklif qilish kerak.

Avvalambor, moddiy rag'batlantirish va ijtimoiy ta'minot tizimini yaxshilash, shuningdek, guruh motivatsiyasini shakllantirish bo'yicha ishlarni amalga oshirish kerakligi aniqlandi.

Xodimlarning ijtimoiy muammolarini hal qilishga yordam beradigan vakolatli kredit siyosatini ishlab chiqish maqsadga muvofiqdir. Bu xodimlarga korxonaning yordamini hisobga olgan holda sotib olishni rejalashtirish uchun kerak. Kredit siyosatida foizsiz ssudalar turlari, har bir tur bo'yicha mumkin bo'lgan maksimal miqdor, berish shartlari va qaytarish shartlari tavsiflanadi. Mehmonxonada xizmat ko'rsatish stajining oshishi bilan kreditlarni tanlash imkoniyati kengaymoqda. Quyidagi kredit turlarini ishlab chiqish tavsiya etiladi.

Joriy kredit.

U har qanday sotib olish uchun mehmonxonada kamida 1 yil ishlagan xodimlarga beriladi, kredit summasi 3 oygacha bo'lgan ish haqi nisbati bilan hisobga olinadi. Joriy kredit yiliga bir marta cheklovlarsiz beriladi.

To'y / dafn marosimi uchun qarz.

Bu mehmonxonada kamida 1,5 yil ishlagan xodimlarga beriladi, maksimal miqdori 6 oygacha bo'lgan muddat bilan belgilanadi. Bu yangi turmush qurganlarga birinchi marta turmush qurganlarga / yaqin qarindoshlari vafot etganida, voqea sodir bo'lgan kundan boshlab bir oy ichida (guvohnoma nusxasiga ko'ra), quyida tavsiflangan cheklovlar bo'lmagan taqdirda beriladi.