Industry insight

8. Contribution and directions for future research
In this era of hyper-competition (
D’Aveni, 1994
), organizations are increasingly
compelled to leverage the burgeoning market for external services to gain strategic
advantage (
Willcocks, 2011
). Indeed,
Willcocks’ (2010)
contention that “[…] outsourcing
is part of any future strategy” is confirmed by increasing involvement of firm’s top
management in outsourcing related plans and decisions (
Quinn, 1999
). Again, recent
studies exhorts us to move beyond the rhetoric of whether to outsource or not and
advises us to investigate the “how” of outsourcing and the conditions under which it
becomes effective (
Willcocks, 2010
;
Yang et al., 2012
). Through this research, I discuss
the practice of managing outsourcing arrangements. Arguing that outsourcing is not a
one-time act but an ongoing organizational activity impacting its competitiveness, my
study sees outsourcing as a crucial capability in itself worthy of deliberations and
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Framework for
performing
outsourcing
capability

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research.
Willcocks (2011)
recognized that firms which invest in consciously building
capability to manage outsourcing arrangements over time are able to deal with
increasingly complex and fruitful projects. All this begets the question as to what
exactly constitutes outsourcing capability. My research responds to the call by
beginning to uncover the building blocks of the outsourcing capability.
Outsourcing as a field is professionalizing in the new millennium (
Gandhi et al., 2012
).
Yet, it is still in early stages of professionalization, with little agreement on standards of
competence and what it would take to manage it successfully (
Willcocks, 2011
). My
study begins plugging this gap by developing an outsourcing matrix which proposes
that managing outsourcing arrangements is not a one-size-fits-all formula, but a
differentiated capability. Through recent examples of outsourcing successes and
failures, I discuss how a context dependent selective emphasis on varied aspects of the
outsourcing capability is required to optimally manage outsourcing arrangements.
Through the outsourcing matrix, I speak to outsourcing practitioners who need inputs
relevant to their contexts. For researchers, this matrix could serve as a locus for future
studies on outsourcing capability.
8.1 Directions for future research
Based on extensive literature review and drawing upon recent outsourcing successes
and failures, the FARM matrix emphasizes differentiated aspects of outsourcing
capability in dealing optimally with varied outsourcing arrangements. Large sample
studies can confirm whether, and by how much, outsourcing successes depend on the
factors that the FARM matrix delves upon. Given that my insights are drawn largely
from outsourcing arrangements in the Indian context, cross-country surveys of
managers in charge of outsourcing arrangements could shed light on contingencies if
any across regions.
The FARM matrix has pointed towards specific aspects of the outsourcing
capability. Future research in form of case studies can uncover their micro-foundations
by detailing out their origin and development within organizations. With
outsourcing-related decisions and planning rising to the highest levels in an
organization, it would be interesting to understand how chief experience officers
translate their felt need for outsourcing capabilities into organization-wide competency.
Extended case studies of large organizations which outsource various processes, with
varied results, could be instructive in this regard.
The practice of the aspects of outsourcing capability highlighted in the FARM matrix
needs elaboration and detailing. For example, research on “Monitoring” can deliberate
on tools, systems and cultural aspects which can optimize organizational effort. Similar
research on other aspects can help hasten the ongoing professionalization of the
outsourcing function.