Industry insight

6.3.1 Effective outsourcing in thunderstorm condition (Q3). With watches fast losing
their functional utility and instead becoming fashion accessories, their design and
styling have become key differentiator and assumed central importance. A leading
watch manufacturer in India (WM) has invested heavily in design capabilities, in form of
a well-established design studio which works on developing differentiated designs for
its brands. However, the churn on designs in the open market is very fast paced and even
with in-house studio in place, WM has used niche design agencies as suppliers, which
develop designs based on inputs from the focal firm. The focal firm is able to assess the
quality and potential market impact of the proposed designs not only because it has
experienced merchandisers and designers as its employees, its line managers have also
developed an intuitive judgement based on their regular interaction with the design
studio colleagues. Often, WM is able to lead the design firms by giving them detailed
inputs that they cull from consumers and market studies, global trends, etc. Its
managers are able to speak the “design language”, discuss fine nuances with the
agencies and have developed a bond with them based on mutual respect of each other’s
capabilities. WM’s watches are known for their fine styling, according it leadership
position in the Indian market.
6.3.2 Failed outsourcing in thunderstorms condition (Q3). In 2010, India produced 3.7
million automotive vehicles, making it the second fastest growing market next only to
China. Struggling to introduce new models in the fast-growing passenger car market in
India, and threatened by the fast pace of innovations of competing manufacturers, a
passenger car manufacturer (PCM) outsourced part of its design activity to external
consultant. The consultant representatives were stationed at the design facility of PCM
and worked with its employees on specific projects to introduce new variants. The
engagement though soon created conflict with both the consultants and PCM employees
claiming credit for the ongoing progress. With relationship deteriorating, project
schedules suffered and after a six-month period, the outsourcing arrangement was
discontinued.
6.4 monsoons (Quadrant 4)
This quadrant refers to the outsourcing of processes which are variously and deeply
connected to other processes in the organization and where the potential supplier’s
improvement and innovation rates are not vastly different from the focal firm. Yet,
having decided to outsource the process, presumably to reduce the administrative load
on the management and help the organization better focus on the core competencies, the
focal firm now needs to find ways of continually improving the capability of the process
and at the same time, ensuring that the outsourced process maintains the intimacy and
informal interaction with the other processes of the organization (
Hendry, 1995
). In such
cases, often the most optimal solution is to spin off the process as a new business itself
(
Gottfredson et al., 2005
). Apart from the focal firm retaining strategic control over the
process which was deeply enmeshed, this also provides the newly created unit with an
opportunity to consider the outsourced process as a core-competency (and thus spur its
SO
7,3
242

---

employees to excel) as opposed to the earlier position of it being considered as non-core
by the focal firm and having become a candidate for being outsourced. The focal firm
would need to use “Strategic Control” through close watch on the development and
performance of the new unit often through investing variously like setting up human
resources processes which ensure that the culture of the new unit remains compatible
with the focal firm and through other investments in continued capability development
(
Quinn and Hilmer, 1994
).
The emphasis in this quadrant (Q4) is on close Relationships to maintain the informal
interactions and shared communication codes as also Monitoring through strategic
control on the various policies related to the development of the new unit.
6.4.1 Effective outsourcing in monsoons condition (Q4). Implements like shovels,
pickaxes, hammers, crowbars, etc. cater to the need of agriculture, infrastructure and mining
sectors. India’s leading manufacturer of such implements (IM) has been in this business for
nearly a century. Since more than a decade now, it has shifted from in-house manufacturing
to a fully outsourced, localized manufacturing model. The primary criterion that the team
responsible for identifying contract manufacturers looks into is the manufacturer’s
“willingness to have a long term relationship”. Suppliers which are deemed to be looking for
quick gains or have plans which could run into conflict with IM’s proposed business are
weaned out even if they have superior facility and technology to offer. Post-selection also, the
emphasis is on building and maintaining a strong relationship that could bear the vagaries
of seasonal market that afflicts the implements. Apart from maintaining this relationship,
IM also maintains a close watch over the manufacturer’s processes and outputs to ensure
compliance to its standards. IM monitors compliance to its standards through its own
External Processing Agent (EPA) managers and by employing one trained contract
employee each at the manufacturer’s site who file reports on ongoing quality control
measures. Despite stiff competition, IM’s brands lead their respective categories and earn
significant price premium over their competitors.
6.4.2 Failed outsourcing in monsoons condition (Q4). A steel manufacturer (SM) based
in eastern India sold its output to large institutional customers. It decided to shift part of its
material from the institutional customers to authorized district-level retailers who would sell
its material from retail counters, thus outsourcing part of its sales activity. SM also appointed
sales executives who toured the districts, visiting the retailers and keeping record of material
availability, stock keeping unit (SKU)-wise stocks, etc. At a pre-agreed stock level, material
was despatched from SM to the concerned retailer. Despite regular monitoring and ongoing
data analysis, SM has not been able to grow its retail business because it has not invested in
developing relationship with the retail community, instead treating the new arrangement as
a functional alternative to the institutional customer base. The retailers continue to stock
SM’s material but, at the time of selling to a particular consumer, tend to push other brands
based on various other considerations. SM has not been able to grow its share in the lucrative
retail markets and continues to depend on sales to large institutional customers.