Industry insight

partners. With multiple agencies involved in executing such programmes for various
organizations, the rate of innovation and experimentation is high with each year
witnessing new ways to excite and engage the beneficiaries of the programme. While SC
has outsourced the entire programme, still the central marketing team engages itself
with the programme by regularly discussing the operations with the agencies and by
keeping abreast of similar programmes in other industries. All key events of the loyalty
programme are attended by senior officers and a post event feedback session is held to
document and gather the learnings. Despite fast changes in the Loyalty programmes
industry, the marketing team at SC is able to make relevant suggestions to its agencies.
As it deals with multiple agencies, it is also in a position to make quick interventions if
it detects sub-optimal performance.
6.2.2 Failed outsourcing in bright sunshine condition (Q2). A cement manufacturer
(CM), with its operations concentrated in eastern India, had used an agency to prepare
and circulate by post a quarterly newsletter to retailers stocking its brand. The
newsletter carried industry forecasts, updates on activities related to the cement brand,
details of promotional initiatives undertaken by retailers, etc. Over time, with the advent
of low-cost Internet-enabled smartphones, retailers began preferring staying in touch
with other retailers over Whatsapp and have subscribed to websites which send them
daily updates on the industry, price trends, forecasts, etc. Yet, CM continued with its old
format newsletter, which had little relevance by the time it reached the retailer’s counter.
Having outsourced the content generation and newsletter publication, the team at CM
did not invest any resource, nor devise any system, to stay connected to the activity. The
agency too lost interest in the account and the quality of its output waned. With the
newsletter in disuse, CM had to suspend the outsourcing arrangement and discontinue
the publication.
6.3 Thunderstorms (Quadrant 3)
This quadrant refers to processes which are deeply enmeshed with other processes in
the organization and which could be impacting the organization’s competitiveness in
various ways, socially complex and causally ambiguous to the focal organization itself
(
Barney, 1991
). It is the outsourcing of these processes that
Hendry (1995)
refers to as
resulting in reduction of informal information transfer mechanism leading to lower
combinative capacity in the organization across functions (
Hendry, 1995
;
Quinn and
Hilmer, 1994
). The innovations around such deeply and variously connected processes
SO
7,3
240

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would be of the “systemic” kind which would require deep coordination and
communication with other parts of the organization (
Chesbrough and Teece, 2002
). In
such cases, the optimum balance between the extent of supplier’s capability and the
strength of relationship with the supplier starts tilting towards the latter (
Hoetker, 2005
).
Many outsourcing relationships depend on high degree of collaboration between the
client and the vendor (
Vitasek and Manrodt, 2012
). In such cases, deep understanding
and continual interaction between the employees of the focal firm and the supplier
serves to reduce the risks of loss of combinative capacities (
Quinn and Hilmer, 1994
).
The need to develop unique communication codes across the two organizations is best
met by working together all along the innovations life cycle (
Berggren and Bengtsson,
2004
) and having the arrangement of “seconding” each other’s employees for
development projects (
Quinn and Hilmer, 1994
). Suppliers are selected very carefully by
evaluating their management systems, values, vision and attitudes for long-term
compatibility (
Berggren and Bengtsson, 2004
). Relationships at the shop-floor level have
to be complemented with relationship amongst the top management (
Quinn and Hilmer,
1994
). Combination of knowledge bases between two firms can lead to unique
advantages and they can capture “relational rents” when the partners commit to
relation-specific investments (
Dyer and Singh, 1998
) and such investments are
facilitated by the length of relation to protect such investments. While equity swapping
is a formal way of cementing such relations, the informal safeguards of trust and
reputation are often more effective in generating idiosyncratic relational rents for the
simple reason that they cannot be copied by other dyads easily (
Dyer and Singh, 1998
).
A strong relation also helps in various contingencies like the need to reconfigure the
outsourced process which is eminently possible when a process of the focal firm
interacts with multiple other processes in myriad ways (
McIvor, 2008
) and firms are
more inclined to give other “second chances” instead of walking away from the contract
(
Hoetker, 2005
).
The processes in this quadrant speak to many other processes and are thus likely to
be involved in combinations of various kinds in the organization leading to possibilities
of new products and commercial gains. Thus, apart from maintaining strong
collaborative relationship for such processes (
Vitasek and Manrodt, 2012
), the other
challenge for the focal firm is able to recognize the various advancements and
innovations related to these processes and integrate them in the organization. The
challenge, as in Q2 is to have Absorptive Capacity when the external changes are rapid
and unpredictable but this time the imperative is all the more severe for the outsourced
process interacts with many other processes in the focal firm. In the R&D space, firms
respond to such imperatives by participating in cooperative research and at the same
time, also investing in in-house research in the same domain, not in hope of doing better
than the collaborative effort but to maintain a level of understanding and expertise
which would let them absorb the new knowledge when it is generated from the
cooperative effort (
Cohen and Levinthal, 1990
). Maintaining in-house capacity also
serves to provide better control on quality (
Berggren and Bengtsson, 2004
). With
increasing customization being required from the supplier which such a deeply
enmeshed process is expected to entail over time, plural governance is also seen as a risk
mitigation strategy and though not very relevant in the context of relational contracting,
also serving to avoid adverse selection and moral hazard (
Heide, 2003
).
241
Framework for
performing
outsourcing
capability

---

For such processes, thus, the emphasis is on maintaining Absorptive Capacity by
actively maintaining some capacity in-house in combination with the outsourcing
arrangement (
Cohen and Levinthal, 1990
)and managing Relationship with the supplier
to ensure that the softer aspects of the process interactions and informal communication
are not abstracted away with the outsourcing decision (
Hendry, 1995
).