Industry insight

6. The outsourcing capability framework
Studies have established the increasing trend of outsourcing and its ubiquity in modern
times. Yet, along with success stories and benefits, outsourcing failures as also serious
risks in form of loss of present and future capabilities of firms outsourcing their
processes abound. The management of outsourced processes in itself has become a
competence worthy of development and refinement by modern-day firms. I develop a
2
⫻ 2 matrix which, taking into account the potential gains and perils of outsourcing,
and depending on the particular context which the focal firm finds itself in, informs
about the specific facet of the outsourcing capability to be deployed to reap the benefits
of outsourcing and mitigate associated risks.
It is the dilemma of not knowing which process, which knowledge and capability
would provide the clue for future competencies of value (
Levinthal and March, 1993
)
which is captured in the matrix (refer
Figure 1
) as one of the dimensions to be considered
and deliberated on when considering outsourcing a particular process. I have
distinguished processes as being intensely connected with other processes within the
organization at one end of the scale (marked “High”) to the other end of the continuum
for those processes, which have low connectivity to other organizational processes
(marked “Low”). The intensity of a process’ connectivity with other processes can be
conceptualized as the product of the breadth of connectivity (the number of processes it
is connected to) and the depth of the connectivity (the intimacy and the idiosyncrasy of
its linkage to other processes). The conceptualization of processes in terms of their
interactions with other processes also answers the call of
Hendry (1995)
, who exhorts us
to manage the balance between the formal (described by value chain and business
processes) and the informal (described by the cultural web) in outsourcing
arrangements. The processes which are deeply enmeshed in the organization would
have greater bearing on both the existing and possible future core competencies by their
numerous and more nuanced contribution to the shared understanding in the
organization (
Prahalad and Hamel, 1990
).
The other dimension of the matrix (refer
Figure 1
) is the “Differential in capability
improvement rate”. With organizations attempting to manage the current (lower costs
and focusing on the current core competencies) and the future (creating and
participating in innovations for future advantages) through investing in an inventory of
competencies (
Levinthal and March, 1993
), the key lies in outsourcing the firm’s needs
and processes to those suppliers who are better placed to perform and improve in the
particular area of activity. Having better access to best-in-class talent and cutting-edge
technology in their domain of expertise and relative unencumbered by bureaucratic
forces, these vendors provide access to their superior capabilities as also the gains from
future innovations to the client firms (
Quinn and Hilmer, 1994
). The capabilities of
potential partners might differ and it is relevant not to look at only the current
advantages that are on offer but also the trajectory at which the partner firm is
improving and innovating (
Kim, 2003
). There is also a possibility of the focal firm being
currently weaker in the measured metric but having potential to improve at a much
faster rate making the value of outsourcing decision a suspect (
Berggren and Bengtsson,
2004
). It is for this reason that I highlight the “differential in the capability improvement
rate”, between the potential vendor and the focal firm, as the other important dimension
which should be factored in the outsourcing decision. The scale capturing the
continuum of “Low” differential wherein the potential suppliers are only marginally
SO
7,3