Industry insight

4. Outsourcing failure
In theory, outsourcing is expected to reduce costs, derive benefits from vendor’s
capabilities and allow focus on core competencies. In practice, numerous studies have
shown that a high proportion of outsourcing arrangements delivered results
unacceptable to the client (
Doig et al., 2001
;
Robinson et al., 2008
). Across studies,
significant proportion of managers have reported instances of not having realized
expected benefits or having reversed outsourcing decision (
Barthelemy, 2003
;
Bryce and
Useem, 1998
;
Geary and Coffey-Lewis, 2002
;
Krell, 2006
;
Landis et al., 2005
).
Dissatisfactions range from costs not getting lowered but actually rising, to
outsourcing contracts becoming ineffective in face of evolving market realities to the
detriment of customer service (
Shi, 2007
;
Beaumont and Sohal, 2004
). Clearly,
outsourcing by itself does not result in improved performance unless backed by clear
understanding and execution of the underlying strategies (
Gilley and Rasheed, 2000
).
Naive assumptions like “design should be kept in-house while manufacturing should be
outsourced” have not been able to stand the empirical scrutiny. Even when a process is
outsourced, often advantages can be maintained only by continuing to invest in related
operational capabilities instead of depending solely on the supplier to manage the
process (
Bengtsson and Dabhilkar, 2009
). The numerous recalls that Ford Motors faced
in late 1990s on account of outsourced parts and their subsequent admission that they
had overstretched themselves in the outsourcing race by completely abandoning
engineering capabilities in some critical parts is a case in point (
Murphy, 2003
). What
Ford subsequently did was to reclaim some engineering capability, not to reduce the
involvement of suppliers in design but to be more involved in the process itself (
Murphy,
2003
).
Taken independently as a magic wand, devoid of various contingencies, outsourcing
is no panacea (
Bengtsson and Dabhilkar, 2009
;
Gilley and Rasheed, 2000
). It is this
understanding that instead, effective management of the outsourcing arrangement by
SO
7,3
232

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the focal firm (
Gottfredson et al., 2005
;
Kakabadse and Kakabadse, 2005
), taking into
account various configurational possibilities (
Hoetker, 2005
;
Verwaal et al., 2008
) will
help realise its potential, that forms the motive for the following section.