Industry insight

3.3 Greater focus on core competencies
Apart from cost- and innovation-related outcomes, scholars have frequently referred to
outsourcing as a key mechanism to transfer out non-core activities and utilize the freed
resources to advance the core competencies of the organization (
Boguslauskas and
Kvedaraviciene, 2009
;
Dess et al., 1995
;
Gilley and Rasheed, 2000
;
Quinn and Hilmer,
1994
).
When a firm outsources its non-core functions to external suppliers, lower cost and
access to best-in-class innovations in those functions are obvious benefits; more
importantly though, key resources like financial and managerial bandwidth can then be
more gainfully used into those activities where the firm scores over its competitors (
Dess
et al., 1995
). A notable example quoted in support of this argument is the experience of
Nike and Reebok, which focus on design and marketing of footwear, their
core-competence, while outsourcing manufacturing activities. For
Dess et al. (1995)
, the
key is to correctly identify the core competencies and areas that will be important in the
future.
Quinn and Hilmer (1994)
admit that confusion abounds around what “core”
really is.
The authors also identify risks associated with the espoused approach of outsourcing
the non-core while investing only in the core activities within the firm. Either because of
technical or strategic reasons, the suppliers might not be able to or might lose interest in
investing towards the focal firm’s progress. If by this time the focal firm has lost
familiarity with relevant technical skills to retrace its steps and insource the process,
there could be significant threats to continued competitiveness. Another possibility
which could be impacting the focal firm’s competitiveness is the possibility of the
supplier itself entering the market as a competitor (
Bettis et al., 1992
). Researchers speak
of keeping the competitor sufficiently isolated from the real expertise and of investing on
strong brands and utilizing the brand equity to counter threats of opportunism (
Lim and
Tan, 2009
). Yet,
Bettis et al. (1992)
warn us of the risks of assuming that design expertise,
market knowledge and brand equity are separable from manufacturing and argue that
over a period of time, both market knowledge and design expertise inevitably diffuses to
the supplier, especially when the supplier is pursuing a focussed learning agenda. Firms
are known to generate new knowledge by novel combinations of existing bases of
knowledge in various functions (
Kogut and Zander, 1992
). Outsourcing also carries the
risk of losing cross-functional skills, thus inhibiting the combinative capacity of
knowledge bases unless the firm finds ways of communicating and coordinating with
the suppliers to create new knowledge mirroring the process which was possible within
the confines of the firm (
Quinn and Hilmer, 1994
).
Scholars have been vocal about their prescription of not outsourcing the
core-competence of the organization in the search for lower costs and improved
innovation capabilities (
Barthelemy, 2003
;
Bettis et al., 1992
;
Chesbrough and Teece,
2002
;
Quinn and Hilmer, 1994
).
Prahalad and Hamel (1990)
describe core-competence as
the collective learning of the organization, as the communication, commitment and
231
Framework for
performing
outsourcing
capability

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involvement of its members of working across their functional boundaries.
Hendry
(1995)
laments that while
Prahalad and Hamel (1990)
called for celebrating and rejoicing
in the organizational complexity and the unique combinative capacity of its functional
strengths, the proponents of outsourcing while calling for outsourcing the “non-core”
elements seem to be ignoring the power of whole in comparison to the strength of its
individual parts. With processes branded as non-core and being outsourced, a chunk of
shared understanding is also divested reducing the combinative and perceptive abilities
of the organization (
Hendry, 1995
). In a study of the call centre operations of Vodafone’s
Greek subsidiary,
Tsoukas and Vladimirou (2001)
find that even in the presence of
thickly documented user-manuals, the importance of shared stories in the community
and the informal storytelling helped operators draw upon the existing knowledge about
responding to customers. The company culture which laid emphasis on high-quality
service propelled the operators to use their tacit knowledge in diagnosing the specific
needs and moods of customers, all by a nuanced understanding of their voice and tone,
an activity which went well beyond the demands of the hardcoded manuals.
Highlighting the importance of shared communication codes and cultural beliefs in such
processes, the authors found that operators generated knowledge about customers in
myriad ways and then used the informal communication channels to transfer it across
the organization.