Industry insight

Paper type Viewpoint
1. Introduction
In 2003, Boeing announced its new age aircraft, the 787 Dreamliner, involving
significantly higher percentage of outsourcing than what it had used earlier (
Denning,
2013b
). The aim of lower costs and faster development were belied by a series of
setbacks including delayed delivery, cost overruns, multiple “aviation incidents” on
account of problematic components and grounding of the fleet by premier customers
(
Denning, 2013a
). Nearly a decade after the launch, Boeing admitted that their
outsourcing strategy had gone wrong (
Gates, 2011
). In contrast, over the same time
period, Cummins’ decade long outsourcing arrangement with HCL earned the duo the
The current issue and full text archive of this journal is available at
www.emeraldinsight.com/1753-8297.htm
SO
7,3
226
Strategic Outsourcing: An
International Journal
Vol. 7 No. 3, 2014
pp. 226-252
© Emerald Group Publishing Limited
1753-8297
DOI
10.1108/SO-04-2014-0004

---

“Outsourcing Excellence Award”, with a Director commenting that “Throughout our
10-year partnership, HCL has helped us achieve operational efficiencies and provided
access to specialty expertise, enabling us to focus on our core business” (
Outsourcing
Excellence Award, 2014
).
The contrasting viewpoints notwithstanding, outsourcing is seen as an essential
component of a firm’s competitiveness in the new millennium (
Broedner et al., 2009
;
Kroes and Ghosh, 2010
). Decades of research have resulted in two broad strands of
prescription. One segregating activities into classes of “to be outsourced” and “to be kept
in-house” (
McIvor, 2008
;
2010
) and the other offering a long list of Do’s and Don’ts to
mitigate outsourcing risks (
Belcourt, 2006
;
Lungescu et al., 2011
;
Wayman, 2013
). I argue
that we now need to move beyond the “whether” and “what” questions and instead treat
outsourcing as an organizational capability of consequence, very similar to
manufacturing, marketing and research capabilities. What constitutes this capability
and how they manifest themselves in outsourcing performance is the subject of inquiry
of this study.
1.1 The ubiquity of outsourcing
In the early part of the twentieth century, the Ford Motor Company produced steel for
internal consumption. It also owned and operated rubber plantations in Brazil to source
raw material for car tyres. We are now in a contrasting age where various processes of
functions like manufacturing (
Von Corswant and Fredriksson, 2002
), R&D (
Jensen and
Pedersen, 2011
;
Martínez-Noya et al., 2012
), logistics (
Irina et al., 2012
), selling (
Unal and
Donthu, 2014
), procurement (
Carbone, 1996a
;
1996b
) and human resources (
Belcourt,
2006
;
Caruth et al., 2013
) are getting outsourced. Examples like Nike, which outsources
its entire shoe manufacturing activity (
Leavy, 2005
), not only abound but also prosper,
setting global standards.
Indeed, in the era of hyper-competition (
D’Aveni, 1994
), where the basis of
competition changes continually, outsourcing has emerged as a strategic necessity as
can be gauged by the increasing size of the outsourcing industry (
TPI, 2011
). That
outsourcing is a strategic act can be gauged from the fact that at times, it is not just select
processes but entire departments which are outsourced (
The Economist, 2011
). The
example of the 90-year-old brand of agricultural implements in India, Tata Agrico,
owned by Tata Steel, where the parent company retains only the design and distribution
functions, having outsourced the entire manufacturing function at the turn of the
millennium is a case in point (“Tisco to wind up”,
The Hindu, 2003
). While popular
outsourcing examples refer to large iconic firms, outsourcing is even more important for
small firms (
Murphy et al., 2012
), given their resource deficiencies.
Despite its prevalence and recognition as a source of competitive advantage (
Wee
et al., 2010
), and increasing involvement of company CEOs (
Willcocks, 2010
),
Hatonen
and Eriksson’s (2009)
review of outsourcing literature found a lack of inquiry on
effective management of outsourcing arrangements. It is with this concern that in this
paper I delineate the concept of the outsourcing capability. In a study of US textile and
apparel industry,
Su and Gargeya (2012)
investigate the role of sourcing capability
towards firm performance and advocate the need for organizations to actively invest in
developing sourcing capability just as organizations develop other functional
capabilities. In a similar vein, I study the competence of outsourcing itself, and how it
performs under various conditions.
227
Framework for
performing
outsourcing
capability

---

In the remaining paper, I begin with a critical examination of the key motives cited for
outsourcing decisions. I look at the associated perils of outsourcing and outline the
dilemma that organizations face in balancing it’s benefits and risks. Next, I develop a
matrix designed to aid the practising manager in overcoming this dilemma. Finally, I
develop guidelines for identifying and managing the points of emphasis in the
outsourcing of different class of processes, each of which present unique opportunities
and demands on the focal firm intending to outsource them.