Industry insight

5.2 The performance of outsourcing capability
Firms use multiple criteria before appointing vendors (
Beasley et al., 2004
;
Brooks, 2006
;
Lin et al., 2007
), but far more crucial is the need to create monitoring systems to record,
analyse and incentivise the vendor’s performance (
Figg, 2000
;
Quelin and Duhamel,
2003
). Outsourcing risks can be mitigated by using multiple suppliers for different parts
of an outsourced project instead of depending on a single supplier and at times also
hiring a “sleeping vendor” as a backup (
Shi, 2007
). Many outsourcing arrangements run
into conflict because they cannot handle new demands made by environmental
uncertainties.
Tan and Sia (2006)
conceptualized flexibility in outsourcing
arrangements to allow changes in scale of operations, to develop new capabilities in line
with changing needs, to be modifiable and to allow ease of exit. A study of Singaporean
firms confirmed that outsourcing success indeed depended on flexibility thus
conceptualized (
Sia et al., 2008
).
While monitoring and flexibility can protect the client from inept performance of
vendors, they do not insulate clients from the risk of loss of valuable technology when
outsourcing knowledge intensive processes like R&D (
Grimpe and Kaiser, 2010
). On
account of threat of appropriability hazards, firms find outsourcing non-core processes
more beneficial than outsourcing core processes (
Mudambi, 2008
). While legal contracts
are an essential part of outsourcing arrangements, they cannot anticipate all
uncertainties (
Handley and Benton, 2009
), making mutual trust and informal
agreements important. Cooperative client–vendor relationship is known to have
significant positive effect on outsourcing performance (
Handley and Benton, 2009
;
Handley, 2012
;
Chen and Paulraj, 2004
), making a case for supplier selection based less
on functional considerations and more on assessment of strategic orientation and
cooperation goals of the supplier (
Li et al., 2010
). Outsourcing arrangements are also
learning platforms and the more overlapping the goal and expectations of the client and
vendor, the more they will be willing to learn from each other (
Unal and Donthu, 2014
).
It is for these reasons that careful assessment of cultural match should guide vendor
selection, and the relationship with the vendor should be actively cultivated (
Caruth and
Caruth, 2010
).
Shared values, codes and narratives are also known to positively impact the client’s
absorptive capacity (
Unal and Donthu, 2014
). Client’s absorptive capacity is particularly
important during new technology development projects as they require a balance
between efficiency gains of outsourcing and the focal firm’s ability to adapt to the new
knowledge (
Weigelt and Sarkar, 2012
). Offshore outsourcing of R&D allows client firms
to access to vastly different bases of knowledge, but it is only when they have
maintained high internal R&D intensity that this knowledge base be converted to
innovation at market place (
Bertrand and Mol, 2013
).
In summary, I identify the ability to monitor outsourcing contracts, to recognize the
need for and ensure flexibility in the arrangements, to identify like-minded vendors and
cultivate positively collaborative relationships with them, and finally maintain high
levels of absorptive capacity as the four key pillars of the “Outsourcing Capability”.
235
Framework for
performing
outsourcing
capability

---