Iqtisodiyot” kafedrasi “menejment” fanidan Oʻquv-uslubiy majmua

Muhokama uchun Savollar

1. Tashkilotda samarali guruh yaratish uchun qanaqa muamollar boʻlishi ya’ni boshqa kompaniyalarni ortirish orqali oʻsishi kerak? Menejirlar bu uzgarishlarga nima qanday qaraydi?

2. Nima deb oʻylaysiz Bancolombiani yagona bir xillik qilib koʻrsatish uchun guruh tuzish muhimmi?
3. Bir xil ofis stullari va katta xonalar guruhga qanday hissa qoʻshadi? Jismoniy ish joyi muhiti guruh atmosferasini rivojlanishiga qanchalik muhim?
2-mavzu: Menejmentning rivojlanish tarixi va hozirgi holati


KEYS STADI

1. 
   Direktor kabinetida zavod vakili, birlashmaga kooperatsiya mahsulotning zavodga etkazib beradi. Zavod vakili direktordan mahsulot nomenklaturasini bir muncha oʻzgartirishni, etkazish muddatlarini qisqartirishni soʻrab, tegishli mazmunda xat beryapti. Bu masala boʻyicha tegishli axborotga ega boʻlmagan holda, iste’molchiga yordam berish maqsadida, shunday boʻlsada iste’molchini asossiz ishontirishni hohlamagan holda xatni oʻzida qoldirdi, uni oʻrganib chiqib yordam berishga va’da berdi. Direktor toʻgʻri ish tutdimi?
   
2. 
   Kelgan xatlarni koʻrsatib, direktor bir xujjatga koʻzi tushub, uni batafsil oʻrgnamoqchi boʻldi. Hozir vaqt boʻlmagani uchun uni oʻzida ertaga koʻrib chiqish uchun qoldirdi. U toʻgʻri ish tutdimi?
   
3. 
   Tashkilotning boʻlimlaridan xujjatlar direktorga imzo uchun uch nusxada yuboriladi. Biri adresat uchun, ikkinchisi boʻlimga qaytarildi, uchunchisi qabulxonada kontselyariya uchun qoldirildi. Hujjatning uchunchi nusxasi har qanday vaziyatda straxovka uchun kerak boʻladi. Direktor xujjatlarni kerak boʻlganda strukturaviy boʻlimlarda tezkor ravishda, ba’zida topilmasligiga ishongan holda kotibada saqlaydi. Bunday ish olib borish toʻgʻri deb hisoblaysizmi?
   

BOSHQARUVDAN TASHQARI
Dunyo boʻyicha 8 million avtomobillarini va uning avtomobillardagi mexanik buzulishlar oqibatida kelib chiqqan AQSHdagi 1 ta oʻlim holatlarini yodga olish bilan, Toyota Motor Korporatsiyasi epik nisbatning umumiy krizisiga duch keladi.Va nihoyat dunyoning eng yirik avtomobil ishlab chiqruvchisi unvoniga ega boʻlgan avtomobil kompaniyasida nima sodir boʻldi? Uning hozirgi tartibsizligiga qanday omillar tasir qildi?
Toyotaning ishlab chiqarish fidokorligi asosi Toyota ishlab chiqarish tizimidir, va u ancha muddatlardan beri samarali va sifatli korporativning modeli sifatida mijozlarni oʻziga chorlab va hurmat qozonib kelmoqda. 4 ta boshqaruv tamoyillari (4P model) TPSning asosida edi va ishchilarni yoʻnaltirgan: muammolarni yechish, odamlar va sheriklar, jarayon, va filosofiya. Bu tamoyillarning ortidagi fikr (g`oya) “Yaxshi Fikrlash Yaxshi Mahsulot demakdir” edi. Uzoq muddatlar davomida Tayota kompaniyasining rahbari boʻlgan Taiichi Ohno TPSni ortida turuvchi geniy va yaratuvchi sifatida toʻliq ishoniladi. 190-yillar davomida Ohno boshqa kichik va asosiy rahbarlar bilan birgalikda hozirda “lean ishlab chiqarish” va “oʻz vaqtida invertizatsiya (mol-mulk) boshqaruvi kabi nomlar bilan taniqli boʻlgan bir nechta avtomobil ishlab chiqrish samarasi tamoyillarini rivojlantirdilar.“Ohnoning g`oyalari faqatgina avtomobil sanoatini oʻzgartiribgina qolmay, ular soʻngi yigirmanchi asr ishlab chiqrishini ham oʻzgartirib yubordi.” Bu tushunchalarning eng asosida (zaminida) detallarga (ikir-chikirlarga) e’tibor berish va “ezgu tejamkorlik” boʻlgan. Biroq, yillar oʻtishi bilan shunday tuyuladiki, Toyotaning rahbarlari oʻsha yondashuvning sofligini asta sekinlik bilan yoʻqotdilar chunki, bozor ulushuni oʻstirish va ishlab chiqrish foydalariga erishish boʻlgan agressiv harakatlari tufayli Toyotaning korporativ madaniyatida qoʻyilgan sifat haqidagi majburiyati (burchi) yoʻqolib ketdi.
Taxminan 200-yildan 2009-yilga qadar” avtomobil tarixidagi eng agressiv ravishda boshqa mamlakatlargacha kengaygan” boʻlishga kirishdi va shu vaqtning oʻzida xarajatlarni qisqartirish uchun qaratilgan lazer kabi parrallel boʻlmagan etibor (fokus)ga ega edi. 4 ta asosiy xarajatni qisqartirish va kengayish tashabbuslari tashkiliy jarayonlar va ishchilarga jiddiy putur yetkazdi. Bitta tashabbus mahalliylashtirilgan ishlab chiqarish edi.
Tayota Osiyoda, Shimoliy Amerikada va Yevropada ishlab chiqarish markazlarini barpo etdi. Bu kabi yondashuv mahalliy yetkazuvchilarga koʻproq suya’nish va mahalliy ehtiyojlarga qarab mashinalar yaratuvchi jamoalarni tashkil qilishni nazarda tutgan edi. Yana bir boshqa yondashuv 21- asr yoki CCC21 uchun Xarajat Raqobatining Yaratilishi deb nomlangan edi.U salmoqli xarajat qisqartirish dasturi edi. Hozirda sodir boʻlayotgan qismlarni qaytadan dizaynlashtirish jarayoni va taminotchilar bilan birgalikda ishlash orqali 10 milliard dollardan oshiqroq mablag`ga erishildi.Qadr Innovatsiyasi yondashuvi CCC21 ning shuhratparastroq versiyasi edi. Bu dastur orqali toʻliq rivojlantirish jarayonini arzonroq qilish orqali va yanada qismlarni va xarajatlarni qisqartirish orqali koʻproq mablag`ga erishdi.Va nihoyat, Global 1 esa 2010-yilga qadar global avtomobil bozorining 1% ulushini qoʻlga kiritishga qaratilgan master global reja edi. 2010-yilning oʻrtalarida Toyoda dunyo avtomobil bozorining 11.7% ulushini qoʻlga kiritdi. Biroq, bu global oʻsish yuqori surati va shuhratparast narxlarni qisqartirishning birlashmasi sifat tushishiga olib keldi va bu qudratli boʻlgan brendni obroʻsini tushurdi.Tayotaning prezidenti AkioToyoda kompaniya’ning ishlari uchun uzur soʻradi va shunday dedi “Biz odamlarimizni va tashkilotimizni rivojlantirish qobiliyatimizdan koʻra koʻproq rivojlanish tezligini taqib qildik. Men afsusdamanki, bu narsa biz bugungi kunda duch kaldigan ta’kidlardagi xavfsizlik muammolariga sababchi boʻldi va Tayota haydovchilari duch kelgan barcha koʻngilsiz hodisalar uchun chuqur kechirim soʻrayman.”
Xoʻsh, Tayota oʻzining muammolarini hal etish uchun nima qilmoqda? Salmoqli yodga olishga qoʻshimcha ravishda, kompaniya norozichliklarga zudlik bilan javob qaytaruvchi (chora koʻruvchi) sistemani yaratayotganligini kompaniya prezidenti aytadi.Aslini olib qaraganda, MR Toyoda yodga olishga tegishli soʻngi qarorlar Yaponiyada amalga oshirilishi davom etsada, “automaker” mahalliy xaridorlarning norozichiliklariga asoslangan holda yodga olishlarni nashr qilishda mahalliy rahbarlarga kattaroq roʻl berishga vada berdi. Kompaniya shuningdek ikki yillik global sifat talablarini va soʻngi mahalliy sifat talablarini oʻzida mujassamlashtiradi. Va nihoyat, kompaniya sifat boshqaruvida ishchilarni yaxshiroq treyning qilish uchun oʻzini qayta koʻrib chiqmoqda.