Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать
Download 0.89 Mb. Pdf ko'rish
|
Слон на танцполе Герман Греф
|
Глава 6 72 (21 операцию против 9). Со Штатами разрыв в эффективности был почти семикратным, а со Швецией — девятикратным. Сбер- банк же долгое время умудрялся быть ниже даже того невысокого уровня, который McKinsey приводил как средний по российскому банковскому сектору. Тут, правда, можно возразить: а как посчи- тано? Избери McKinsey самый распространенный и простой спо- соб оценки — по коэффициенту cost/income, российские банки выглядели бы весьма прилично. Для его расчета все доходы бан- ка делят на операционные расходы плюс амортизация основных активов. Это соотношение между «как потопали» (полученный результат) и «как полопали» (потребовавшиеся для этого затра- ты) вполне сносно отражает производительность труда в банках в пределах одного государства. Мировые лидеры тут испанцы, средний результат по топ-10 банков этой страны — менее 45%. Российские банки после английских и шведских занимают чет- вертое место с результатом около 50% (то есть на каждый затра- ченный рубль наши получают 2 рубля дохода). Самые неутеши- тельные итоги у немцев — 73%. При всем желании поверить в это тяжело. Испанские банки за последние десятилетия заняли достойное место в звездном ряду, но со своей сиестой они едва ли лидеры по производитель- ности. А тем, кто бывал в немецких банках, и в голову не при- дет сравнивать их с российскими. И правда, результаты исследо- ваний McKinsey демонстрируют совсем другой расклад. Просто консультанты используют свой собственный показатель — Retail Banking Productivity Index. Он высчитывается по довольно слож- ной формуле, в основе которой лежит калькуляция простых банковских операций. В результате пересчета испанцы достига- ют трети производительности США (которая взята за базу при 73 «Я не знал о lean ничего» расчете индекса), а русские — лишь 1/10. На фоне банковского рынка даже российские строители в сравнении с американскими работают не так уж плохо — всего лишь в восемь раз хуже. Задачу Грефа осложняло и то, что банковский служащий в от- личие от того же строителя был работником интеллектуального труда. То, что он производил, измерялось не столько в количе- ствах операций или объемах переваренного клиентского потока, сколько в эфемерном качестве сервиса. Довольно странно судить о производительности профессора по числу студентов, посетив- ших лекции, а врача — по статистике приема больных (хотя, увы, именно так нередко происходит в России). В скольких головах отложились знания? Каково самочувствие пациентов? Логичные вопросы имеют прямое отношение к качеству, а не к количеству. Питер Фердинанд Друкер считал задачу повышения произво- дительности интеллектуального труда важнейшей для менедж- мента в ХХI веке. Признанный классик теории управления пы- тался заглянуть в будущее, когда ему было под девяносто. Друкер родился в Вене еще до Первой мировой войны. В середине трид- цатых годов работал банкиром в Лондоне, а последующие семь десятилетий жизни, проведенных в Америке, посвятил изучению менеджмента в различных его проявлениях. Друкер был убеж- ден: мир и близко не подобрался к выработке оптимальных мето- дов управления людьми, работающими больше головой, чем ру- ками. Даже в развитых странах поиски решений едва начались, полагал ученый. К 2000 году прогресс в сфере измерения интел- лектуальной отдачи сотрудников был под большим вопросом. Приблизительно на той же начальной стадии в 1900 году находи- лись исследования производительности физического труда с их робкими попытками привязать работу персонала к числовым |
