Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать

Глава 6
66
его матери в самых участливых выражениях. Затем президент 
плавно подвел разговор к новой для банка управленческой моде-
ли, занимавшей его мысли: «TPS — это Toyota Production System, 
знаменитая фирменная система японского автоконцерна». К ней 
он питал нечто большее, чем просто интерес. Правильнее будет 
сказать, что этой идеей Греф болел на протяжении многих лет. 
Еще большим уважением к системе он проникся, когда узнал 
от менеджмента Toyota, что эффект ее внедрения в Почтовом 
банке Японии — одном из крупнейших сберегательных учреж-
дений мира — не уступал результатам, достигнутым на произ-
водстве.
«Я решил для себя, что однажды обязательно попробую lean 
в России, — рассказывал мне Греф. — Помню, пытался про-
давать эту философию всем и вся». Еще до прихода в Сбербанк 
Греф просвещал своих коллег по правительству и министерству. 
Повышенный интерес к такой специфической теме, как создание 
среды для высокопроизводительного труда и развития работни-
ков, принимался коллегами за одно из чудачеств министра наря-
ду с его увлечением броскими оранжевыми галстуками. Учиться 
у Toyota постсоветскому человеку казалось делом не более есте-
ственным, чем брать уроки икебаны.
Вдобавок многие японские идеи были оскорбительно просты. 
Для экономистов и искушенных финансовых чиновников, с ко-
торыми мне доводилось общаться, они обладали интеллектуаль-
ным обаянием рашпиля. «Полезная штука для операционист-
ки», — снисходительно процедил один из них, говоря о кайдзен 
(маленьких шагах к лучшему каждый день от каждого сотрудни-
ка). Вид он при этом имел специалиста по молекулярной кулина-
рии, выносящего суждение о яичнице.

---

67
«Я не знал о lean ничего»
Реакция Черкашина была другой. Получив от Грефа прямой 
вопрос о Toyota, менеджер приободрился. «Just-in-time, канбан, 
поощрение новаций в коллективе», — выложил Черкашин. Впер-
вые он узнал о японских нововведениях в Восточном Берлине, 
в библиотеке Высшей экономической школы Bruno Leuschner, где 
в 1985—86 годах проходил десятимесячную практику. Рассказа-
ми о принципах работы Toyota он обогатил лекции, которые чи-
тал в аудиториях УПИ. С тех пор книжная информация хранилась 
в самом отдаленном уголке его памяти. Кто мог подумать, что 
спустя столько лет она вдруг окажется полезной? Греф был рад 
обрести потенциального единомышленника. Позднее Черкашин 
вошел в число разработчиков пятилетней стратегии банка.
До знающих людей, подобных Черкашину, Грефу было легче 
донести суть своего плана. Но много ли таких было в казьмин-
ском Сбербанке? Были ли они вообще? Греф не мог позволить 
себе увязнуть в дискуссиях с теми, кто не понимал, о чем идет 
речь. К тому же участие в предприятии, которое Греф в скором 
будущем назовет операцией на открытом сердце бегущей лоша-
ди, отвергало даже намек на душевные колебания менеджмента. 
На первых коллегиях с участием руководителей региональных 
банков он декларировал и наставлял. «Знаете, как в армии, — по-
яснял Черкашин. — Дан приказ, значит, нужно идти в атаку. Кто 
не может — в тыл».
В России любые изменения нужно проводить не мешкая. 
«Иначе они большей частью не удаются и затормаживаются», — 
утверждал еще министр финансов Российской империи Сергей 
Витте, бывший проводником не одной крупной реформы. Греф 
взял с места в карьер: обновление Сбербанка начнется с lean. По-
чему именно с него? Греф хотел иметь под рукой живые примеры

---