Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать
Download 0.89 Mb. Pdf ko'rish
|
Слон на танцполе Герман Греф
|
Глава 6 68 действующей технологии. Нечто такое, что сразу можно было бы предъявить недоверчивым коллегам и акционерам: гляди- те — вот оно, работает. Одновременно система обещала поме- нять ценностные ориентиры сотрудников быстрее чем что бы то ни было. Сделать персонал более восприимчивым к последую- щим изменениям. Слова lean, Toyota, а также кайдзен вписали в текст стратегии. «Кай — изменение, зен — хорошо», — поясня- ла сноска. Реформы Сбербанка начинались с самого трудного — ломки менталитета. При желании руководство небольшой компании способно от- носительно быстро перестроить мышление персонала благода- ря «высокой проводимости» своих решений — каждый человек на виду (хотя и не его мысли). В масштабах Сбербанка задача неизбежно перерастала в эпопею. По расчетам McKinsey выхо- дило, что крупный банк должен провести от 1000 до 2000 lean- трансформаций — иначе заложенный в методе потенциал не получал полной реализации. Главной проблемой были кад- ры, ответственные за изменения на местах. Ведь эти люди должны были разбираться в банковских процессах, уметь диа- гностировать проблемы и предлагать их решения. Подготовка каждого такого специалиста занимала не меньше полугода. А всего их, носителей изменений, по оценкам McKinsey, долж- но было быть 0,5–1% от штатной численности. Для Сбербанка речь шла примерно о 2000. Для быстрого распространения си- стемы в McKinsey предложили открывать так называемые lean- лаборатории. В них отобранные сотрудники проходили бы обу- чение, а затем отправлялись в территории сеять новое знание. Подход позволял в обозримые сроки набрать критическую мас- су экспертов по lean. 69 «Я не знал о lean ничего» Первые lean-лаборатории появились в Москве, Нижнем Нов- городе и Барнауле. В их роли выступали обычные отделения. Там устанавливали телевизоры (чтобы не скучать в очереди) и ко- фейные автоматы (аромат кофе успокаивал нервы). В зале рабо- тал внимательный администратор. Операционистки улыбались и были расторопнее, чем обычно. Это то, что видел клиент. За за- навесом тем временем велась неутомимая борьба с потерями. Они скрывались повсюду: в процедурах, перемещениях и даже предметах (например, стационарных телефонах на столах у опе- рационисток). Муда была сквозной темой ежедневных (утром и вечером) и обязательных для персонала «пятиминуток креа- тива». Так на свой манер банк воспроизводил опыт бригад про- изводительности и кружков качества, которые еще в конце ше- стидесятых придумал профессор Токийского университета Каору Исикава. Занятной особенностью в работе лабораторий была индульгенция, позволявшая персоналу безнаказанно обходить регламенты банка в интересах клиента и целях экономии. Так, к примеру, выяснилось, что из двадцати обязательных операций по замене сберкнижки пятнадцать были пустой тратой времени. О сложных и дорогостоящих решениях, связанных с IT, речи не шло. На начальной стадии банк сознательно пытался постро- ить избу без единого гвоздя. Метод иногда называют bottom up (буквально — «вверх дном»): рационализация позволяет под- нять со дна компании деньги, которые там пропадают. Персо- нал начинает видеть свою работу в новом свете. Навязчивая идея порядка и рачительности перерастает в привычку, а затем и в потребность людей. «Это очень заразное. Сотрудники прихо- дят к себе домой и внедряют lean–технологии», — уверяла жур- налистов Анастасия Пономаренко, заведующая одной из первых Глава 6 70 lean-лабораторий Сбербанка, вскоре после запуска. Вовлечен- ность доходила до азарта. Этого в правлении не ожидал никто, включая флегматичного Дениса Бугрова, говорившего о мета- морфозах банка тоном настолько бесстрастным, что можно было подумать, ему известны наперед все акты пьесы. «В глазах у лю- дей горит огонек, на лицах — свежесть и приветливая улыбка. Люди “заражены” собственными успехами», — делился Греф впе- чатлениями от увиденного в lean-лаборатории Донского отделе- ния столицы. Иначе атмосферу в своем коллективе мне описывала Надежда Полежаева, старший кассир одного из офисов Сбербанка на юж- ной окраине Москвы: «От усталости у многих заплетался язык, а ум заходил за разум. Люди пребывали в постоянном напряже- нии оттого, что не понимали, что им нужно делать, как и когда. А еще мои коллеги панически боялись остаться без работы». В ис- следовании «Lean и инвалидность», в котором приводится стати- стика травм, полученных работниками компаний в Нидерландах, утверждалось, что треть из них имели прямое отношение к пси- хическим расстройствам. Возможно, впечатлительные голланд- цы сгущали краски, но lean и вправду далеко не курорт. «Мышцы атрофировались, глаза пустые, плечи опущены — одним словом, люди на грани нервного срыва», — рассказывал о вечерних часах типичного отделения Сбербанка во Владимирской области его бывший сотрудник. Греф торопил события. Уже в начале осени 2008 года он по- спешил заверить персонал, что до конца года система придет в каждое головное отделение банка, а к середине следующего — «на каждое рабочее место». Вот это скорость! Менеджеры с Ва- вилова обрывали трубки своих подчиненных, требуя динамики. 71 «Я не знал о lean ничего» Но темпы не выдерживались. Проект выходил сложнее, чем ка- зался. В чем было дело? Представим на секунду, кого банк нанял быть застрельщиками lean-революции в первых отделениях. Типичный «революцио- нер» просыпался под звуки iPhone последней модели. Надевал дорогой костюм, съедал сытный завтрак в кофейне и садился за руль BMW, купленной на прошлогодний бонус. Он направлял- ся на работу — туда же, куда и сотрудница Сбербанка, приведен- ная в чувство при помощи столовой ложки Nescafe. Она подводи- ла заспанные глаза дешевой тушью и спешила в переполненное метро, надеясь немного вздремнуть в вагоне до нужной станции. Эти двое были из разных миров, но пересекались в одной точке. Похоже на завязку офисной мелодрамы, верно? Только дальше реальность не имела ничего общего с предсказуемым киносце- нарием. Никаких пробудившихся взаимных интересов и преодо- ления противоречий во взглядах. С его точки зрения, сотрудни- ки банка понятия не имели об эффективности. Строго говоря, не умели работать. Она же, напротив, видела в заведенном по- рядке смысл и тихо презирала снобов, желавших его отменить. В этой стране производительность труда была больной темой для многих банков, не только для крупнейшего из них. Иссле- дование российской розницы, которое McKinsey Global Institute провел в 2009 году, продемонстрировало огромное отставание от соседей по Восточной Европе, не говоря уже о развитых рын- ках (хотя по числу занятых в банковской рознице — немногим более 400 000 — в расчете на душу населения Россия была срав- нима с США, Нидерландами, Швецией, Испанией и Польшей). К примеру, по платежным операциям клерк польского банка давал своему российскому коллеге как минимум двойную фору |
