Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать

Глава 6
74
параметрам. Ответственность за производительность — этот 
«источник всех экономических ценностей» — в итоге должна 
лежать на самих работниках, людях в высокой степени незави-
симых. По выражению Друкера, они должны стать менеджерами 
самим себе.
Но средний россиянин — тот самый, который работал в рос-
сийском государственном банке, жил не в идеальном мире дру-
керовских грез. Привычка уповать на начальство, страх прини-
мать решения и брать на себя ответственность сидели в нем куда 
глубже, чем потребность к самоорганизации. Начальный этап 
реформ Сбербанка был не просто попыткой проверить работо-
способность японских ноу-хау на собственных клерках. Это была 
репетиция многолетних сражений менеджмента с персоналом, 
желавшим, в сущности, лишь одного: чтобы его оставили в по-
кое. Годился кто-нибудь из новоиспеченных архитекторов lean-
банка в проводники изменений? Должно быть, человек, изнутри 
понимавший старую систему и тех, кто в ней работал, тут под-
ходил лучше.
Развивать проект Греф предложил энергичному главе Бай-
кальского Сбербанка Максиму Полетаеву. О самом молодом сре-
ди руководителей региональных подразделений Сбербанка ходи-
ли легенды. В Иркутске, куда он в 2002 году прибыл из Ярославля 
в качестве нового председателя правления, его первое время счи-
тали племянником Алешкиной. Другие версии карьерного роста 
31-летнего управленца — вроде успехов на предыдущем месте 
работы — доверия не вызывали. Тем не менее Полетаев быстро 
сумел найти общий язык с подчиненными.
В Байкальском банке его до сих пор помнят как человека, 
установившего в офисах обслуживания первые кондиционеры 
«Я призываю 
каждого: управляй-
те собой. Будьте 
менеджерами для 
самих себя…»
ИЗ ПИСЬМА ГЕРМАНА 
ГРЕФА СОТРУДНИКАМ 
(27.05.2010)

---

75
«Я не знал о lean ничего»
(в клиентских залах и служебных помещениях одновременно). 
Не забыты и субботние визиты Полетаева, которые он любил ин-
когнито наносить в обычные отделения. Напуганные чудачества-
ми молодого начальника операционистки рассылали друг другу 
его фотографии. Но простенькая шапка и китайский пуховик, 
в которые был облачен непрошеный гость, позволяли ему бес-
препятственно вести скрытое наблюдение.
Непохоже, чтобы Полетаев стремился застать кого-то вра-
сплох. По словам работавших вместе с ним людей, глава банка 
таким образом пытался сформировать непредвзятый взгляд 
на организацию сервиса. Почему сотрудники работают так, как 
они работают?
Возможно, дело было в элементарных бытовых условиях. Мно-
гим операционистам приходилось целыми днями просиживать 
в тесных и мрачных отделениях. Полетаев не жалел сил на об-
новление сети. Банк нуждался в новых и просторных офисах, 
и они непрерывно строились. Но в одночасье все не могло изме-
ниться. В иных местах у персонала не было даже нормального 
туалета. Рассказывают, что в ярости Полетаев едва не уволил 
весь хозяйственный отдел, узнав, что где-то удобства располага-
ются во дворе. И это в ледяном Иркутске, в котором 40 градусов 
зимой — не предел!
Хоторнский эксперимент Полетаева в Сибири удался. Мето-
дично внедряя более гуманные методы работы с персоналом, 
он сумел вывести подведомственную структуру в передовики 
производства. На обширных, но слабо населенных территори-
ях с ярлыком «депрессивные» (Иркутская область, Бурятия, За-
байкальский край) полетаевский банк не только обслуживал, 
но и активно продавал — в первую очередь кредиты. Местные 

---