Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать
Download 0.89 Mb. Pdf ko'rish
|
Слон на танцполе Герман Греф
|
Глава 5 58 ничего общего с высокой выработкой. Средний рабочий был не только ленив, но и слишком глуп, чтобы справиться с задачей повышения производительности по собственному почину. Тут требовался научный подход. Первыми подопытными Тейлора стали рабочие сталелитейной компании, подреза ´вшие чугунные чушки. Вооружившись секундомером, Тейлор проводил хроно- метраж работы наиболее ловких мужчин. Точно доктор Фран- кенштейн, он собирал своего идеального работника по кусоч- кам. В ход шли самые точные и быстрые движения. Соединяя их, Тейлор выводил эталон рационализаторства, который, в свою очередь, становился нормой для всего коллектива. Компания по- лучила четырехкратный рост производительности, а рабочие — солидную прибавку к жалованью. Не был обделен и сам Тейлор, снискавший мировую славу. Эпитафия на его могильной плите гласит, что под ней покоится «отец научного менеджмента». Дело Тейлора продолжил Генри Форд. Легендарный промышлен- ник довел идею рационализации труда рабочих до известного со- вершенства, совместив ее с конвейером. Фордовское управление поточным производством считалось образцовым повсюду, где вы- пускали массовую технику. Тайити Оно был среди тех, кто испыты- вал благоговение перед гением Форда. В 1943 году он перебрался в автомобильный бизнес своих пожизненных работодателей — се- мьи Тойода. В то время Toyota Motors выпускала в основном гру- зовики для императорской армии. Продлилось это недолго. В се- редине августа 1945 года заказчик столкнулся с непреодолимыми трудностями — поражением в войне. Японский милитаризм был безвозвратно погребен под развалинами Хиросимы и Нагасаки. Но у японской автомобильной промышленности были другие пла- ны — постараться выжить. Toyota не последовала примеру других 59 Здравый смысл не рождает здравых идей японских производителей, которые сразу после войны решили собирать иностранные (в частности, американские) автомобили по лицензии. Компания со скепсисом отнеслась к научному управ- лению по западному образцу, когда все вокруг страстно желали его внедрить. И главное, Toyota не разделяла ценностей массового про- изводства. К тому времени экономия на масштабах была не просто традицией. Она была аксиомой. Ее фундамент укрепляли популяр- ные концепции вроде зависимости Макси—Зильберстона, прочно увязывавшие рост объемов выпуска с падением себестоимости продукции. Цель снижения издержек казалась вторичной, а в усло- виях растущего рынка — просто безрассудной. «Здравый смысл редко дает здравые идеи», — любил повторять Тайити Оно. Этот человек верил, что выпуск широкой номенк- латуры небольшими партиями однажды подпишет смертный приговор массовому производству. Но позволить себе подобную модель компания могла, лишь радикально пересмотрев подходы к управлению издержками. Оно объявил войну потерям. В япон- ском языке главный враг Toyota обозначен емким словом муда. В широком значении это то, что не создает ценности для потре- бителя и бессовестно поглощает ресурсы компании. Анализируя потери и их природу, Тайити Оно все ближе подбирался к ответу на вопрос, мучивший его в молодости: в чем причины низкой производительности японцев? Кое-что его соотечественники определенно тратили впустую. Тайити Оно различал семь вариаций муда. Потери происходи- ли из-за дефектов, ожиданий, лишних запасов, ненужных движе- ний людей и перемещения материалов, а также лишних этапов обработки и перепроизводства. Все это подлежало систематиче- скому устранению. Самым остроумным изобретением Оно стала |
