Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать
Download 0.89 Mb. Pdf ko'rish
|
Слон на танцполе Герман Греф
|
Глава 6 76 отделения умудрялись реализовывать на десятки миллионов долларов дорожные чеки American Express — продукт, популяр- ность которого не столь очевидна даже в Москве. В кризисном 2008 году Байкальский банк показал лучшую в системе Сбербан- ка прибыль в расчете на одного сотрудника. Полетаев не привык обсуждать решения начальства (на не- сколько моих вопросов он ответил номером телефона приемной Грефа). Поэтому, когда в конце 2008 года ему позвонил президент Сбербанка с предложением покинуть Иркутск, чтобы из Москвы внедрять по всей стране новую управленческую систему, лояль- ный топ-менеджер, не раздумывая, ответил согласием. Что Полетаев знал о lean? «Когда мне предложили эту рабо- ту, я не знал о lean ничего, о чем без обиняков сообщил Герма- ну Оскаровичу, — вспоминал он. — Но шеф сказал, что я быстро вой ду в курс дела. Через несколько недель я должен был присту- пить к работе». Первые обсуждения того, как реформировать банк, не зарази- ли Полетаева энтузиазмом. Напротив, он говорит, что вместе с коллегами испытывал сомнения: «У нас была реальная оппози- ция, мы просто не понимали, чего Греф от нас хочет». Для начала Греф хотел добиться правильного взгляда на банк и его состояние. Полетаев на неделю отправился в южноафри- канскую lean-академию, где усердно постигал азы. Кейптаун по- зволил чуть лучше понять целевую установку. Вдобавок помог- ла литература. Греф велел проштудировать книгу «Бережливое производство» (в оригинале Lean Thinking), изданную в России еще в 2004 году. Ее экземпляры из рук благодарного читателя (тогда еще министра) в свое время получили сотни чиновни- ков и бизнесменов. Авторы труда американец Джеймс Вумек 77 «Я не знал о lean ничего» и англичанин Дэниел Джонс слыли проповедниками японских идей и стремились донести их до Запада с убедительностью, на какую только были способны. «Забудьте всё, что вы раньше знали о ценности», — воинственно заявляли эти предвестники нового порядка. Полетаев одолел книгу с трудом, но в итоге на- шел ее полезной. Вумек и Джонс преклонялись перед творением Тайити Оно и расписывали всю ущербность традиционного (массового) производства. Книга была написана в девяностые. К тому вре- мени система Toyota уже успела отметить свое тридцатилетие, а компании все еще цеплялись за свои прежние представления о бизнесе. Все они непростительно мало думали о клиенте, со- крушались Вумек и Джонс. А все что не создает ценности для клиента — это муда, муда и еще раз муда, не уставали повторять они. Под новым углом зрения ненужными и вредными оказы- вались множество управленческих решений, производственных процедур и рутинных действий, совершаемых сотрудниками. Миллионы тонн, километров, часов, долларов и фунтов пре- вращались в муда каждый день. Мрачноватый диагноз книги, однако, дополнялся определенным курсом лечения. Что делало из обычной компании бережливую? В какой мере эффект оку- пал те титанические усилия, которые приходилось прилагать, чтобы начать думать и действовать по принципам lean? По про- чтении «Бережливого производства» мир виделся в корне непра- вильным, но потенциально способным к переменам. Это обна- деживало. Джеймс Вумек был настолько уверен в прорывной силе учения, что в конце девяностых взялся доказать это на собственном при- мере. Вместе с коллегой Гаем Парсонсом он приобрел в городе |
