Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать


Download 0.89 Mb.
Pdf ko'rish
bet20/111
Sana22.02.2023
Hajmi0.89 Mb.
#1221633
1   ...   16   17   18   19   20   21   22   23   ...   111
Bog'liq
Слон на танцполе Герман Греф


Глава 6
68
действующей технологии. Нечто такое, что сразу можно было 
бы предъявить недоверчивым коллегам и акционерам: гляди-
те — вот оно, работает. Одновременно система обещала поме-
нять ценностные ориентиры сотрудников быстрее чем что бы то 
ни было. Сделать персонал более восприимчивым к последую-
щим изменениям. Слова lean, Toyota, а также кайдзен вписали 
в текст стратегии. «Кай — изменение, зен — хорошо», — поясня-
ла сноска. Реформы Сбербанка начинались с самого трудного — 
ломки менталитета.
При желании руководство небольшой компании способно от-
носительно быстро перестроить мышление персонала благода-
ря «высокой проводимости» своих решений — каждый человек 
на виду (хотя и не его мысли). В масштабах Сбербанка задача 
неизбежно перерастала в эпопею. По расчетам McKinsey выхо-
дило, что крупный банк должен провести от 1000 до 2000 lean-
трансформаций — иначе заложенный в методе потенциал 
не получал полной реализации. Главной проблемой были кад-
ры, ответственные за изменения на местах. Ведь эти люди 
должны были разбираться в банковских процессах, уметь диа-
гностировать проблемы и предлагать их решения. Подготовка 
каждого такого специалиста занимала не меньше полугода. 
А всего их, носителей изменений, по оценкам McKinsey, долж-
но было быть 0,5–1% от штатной численности. Для Сбербанка 
речь шла примерно о 2000. Для быстрого распространения си-
стемы в McKinsey предложили открывать так называемые lean-
лаборатории. В них отобранные сотрудники проходили бы обу-
чение, а затем отправлялись в территории сеять новое знание. 
Подход позволял в обозримые сроки набрать критическую мас-
су экспертов по lean.


69
«Я не знал о lean ничего»
Первые lean-лаборатории появились в Москве, Нижнем Нов-
городе и Барнауле. В их роли выступали обычные отделения. Там 
устанавливали телевизоры (чтобы не скучать в очереди) и ко-
фейные автоматы (аромат кофе успокаивал нервы). В зале рабо-
тал внимательный администратор. Операционистки улыбались 
и были расторопнее, чем обычно. Это то, что видел клиент. За за-
навесом тем временем велась неутомимая борьба с потерями. 
Они скрывались повсюду: в процедурах, перемещениях и даже 
предметах (например, стационарных телефонах на столах у опе-
рационисток). Муда была сквозной темой ежедневных (утром 
и вечером) и обязательных для персонала «пятиминуток креа-
тива». Так на свой манер банк воспроизводил опыт бригад про-
изводительности и кружков качества, которые еще в конце ше-
стидесятых придумал профессор Токийского университета Каору 
Исикава. Занятной особенностью в работе лабораторий была 
индульгенция, позволявшая персоналу безнаказанно обходить 
регламенты банка в интересах клиента и целях экономии. Так, 
к примеру, выяснилось, что из двадцати обязательных операций 
по замене сберкнижки пятнадцать были пустой тратой времени.
О сложных и дорогостоящих решениях, связанных с IT, речи 
не шло. На начальной стадии банк сознательно пытался постро-
ить избу без единого гвоздя. Метод иногда называют bottom up 
(буквально — «вверх дном»): рационализация позволяет под-
нять со дна компании деньги, которые там пропадают. Персо-
нал начинает видеть свою работу в новом свете. Навязчивая 
идея порядка и рачительности перерастает в привычку, а затем 
и в потребность людей. «Это очень заразное. Сотрудники прихо-
дят к себе домой и внедряют lean–технологии», — уверяла жур-
налистов Анастасия Пономаренко, заведующая одной из первых 


Глава 6
70
lean-лабораторий Сбербанка, вскоре после запуска. Вовлечен-
ность доходила до азарта. Этого в правлении не ожидал никто, 
включая флегматичного Дениса Бугрова, говорившего о мета-
морфозах банка тоном настолько бесстрастным, что можно было 
подумать, ему известны наперед все акты пьесы. «В глазах у лю-
дей горит огонек, на лицах — свежесть и приветливая улыбка. 
Люди “заражены” собственными успехами», — делился Греф впе-
чатлениями от увиденного в lean-лаборатории Донского отделе-
ния столицы.
Иначе атмосферу в своем коллективе мне описывала Надежда 
Полежаева, старший кассир одного из офисов Сбербанка на юж-
ной окраине Москвы: «От усталости у многих заплетался язык, 
а ум заходил за разум. Люди пребывали в постоянном напряже-
нии оттого, что не понимали, что им нужно делать, как и когда. 
А еще мои коллеги панически боялись остаться без работы». В ис-
следовании «Lean и инвалидность», в котором приводится стати-
стика травм, полученных работниками компаний в Нидерландах, 
утверждалось, что треть из них имели прямое отношение к пси-
хическим расстройствам. Возможно, впечатлительные голланд-
цы сгущали краски, но lean и вправду далеко не курорт. «Мышцы 
атрофировались, глаза пустые, плечи опущены — одним словом, 
люди на грани нервного срыва», — рассказывал о вечерних часах 
типичного отделения Сбербанка во Владимирской области его 
бывший сотрудник.
Греф торопил события. Уже в начале осени 2008 года он по-
спешил заверить персонал, что до конца года система придет 
в каждое головное отделение банка, а к середине следующего — 
«на каждое рабочее место». Вот это скорость! Менеджеры с Ва-
вилова обрывали трубки своих подчиненных, требуя динамики. 


71
«Я не знал о lean ничего»
Но темпы не выдерживались. Проект выходил сложнее, чем ка-
зался. В чем было дело?
Представим на секунду, кого банк нанял быть застрельщиками 
lean-революции в первых отделениях. Типичный «революцио-
нер» просыпался под звуки iPhone последней модели. Надевал 
дорогой костюм, съедал сытный завтрак в кофейне и садился 
за руль BMW, купленной на прошлогодний бонус. Он направлял-
ся на работу — туда же, куда и сотрудница Сбербанка, приведен-
ная в чувство при помощи столовой ложки Nescafe. Она подводи-
ла заспанные глаза дешевой тушью и спешила в переполненное 
метро, надеясь немного вздремнуть в вагоне до нужной станции. 
Эти двое были из разных миров, но пересекались в одной точке. 
Похоже на завязку офисной мелодрамы, верно? Только дальше 
реальность не имела ничего общего с предсказуемым киносце-
нарием. Никаких пробудившихся взаимных интересов и преодо-
ления противоречий во взглядах. С его точки зрения, сотрудни-
ки банка понятия не имели об эффективности. Строго говоря, 
не умели работать. Она же, напротив, видела в заведенном по-
рядке смысл и тихо презирала снобов, желавших его отменить.
В этой стране производительность труда была больной темой 
для многих банков, не только для крупнейшего из них. Иссле-
дование российской розницы, которое McKinsey Global Institute 
провел в 2009 году, продемонстрировало огромное отставание 
от соседей по Восточной Европе, не говоря уже о развитых рын-
ках (хотя по числу занятых в банковской рознице — немногим 
более 400 000 — в расчете на душу населения Россия была срав-
нима с США, Нидерландами, Швецией, Испанией и Польшей). 
К примеру, по платежным операциям клерк польского банка 
давал своему российскому коллеге как минимум двойную фору 


Download 0.89 Mb.

Do'stlaringiz bilan baham:
1   ...   16   17   18   19   20   21   22   23   ...   111




Ma'lumotlar bazasi mualliflik huquqi bilan himoyalangan ©fayllar.org 2024
ma'muriyatiga murojaat qiling