Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать
Download 0.89 Mb. Pdf ko'rish
|
Слон на танцполе Герман Греф
|
Глава 5 60 концепция «точно вовремя» (just-in-time). Менеджер синхрони- зировал работу всей производственной цепочки — от поставки материалов и комплектующих до сборки автомобиля. Не менее важным было и то, что отныне цехом руководил не план выпу- ска, который опирался на прогнозы продаж предыдущей партии и объемы запасов, а непосредственный спрос. Компания вытяги- вала заказы с рынка и без промедлений бралась за их исполнение. Оно адаптировал для своих цехов систему закупок супермаркета. В уважающем себя магазине продажа товара на кассе служит сиг- налом складу восполнить его отсутствие в торговом зале. На Toyota роль склада выполняло производство. При помощи новой системы коммуникаций — карточек заказа (канбан) — Тайити Оно добил- ся того, чтобы рабочие получали друг от друга нужное количество деталей по первому требованию. Детали плыли непрерывным по- током от одной стадии производства к другой. Toyota стремилась, чтобы ни один винтик не задерживался по пути к финальной сбор- ке, а в итоге — к потребителю. Оно говорил, что искал «способ заставить производство рабо- тать на компанию, как человеческое тело работает на сво его вла- дельца». Он радикально упростил траекторию движения деталей по цеху, превратил рабочих в многостаночников (один опера- тор — несколько функций) и научил их трудиться в общем ритме с ежедневным потоком заказов. Все эти изменения имели далеко идущие последствия. Нефтяной кризис 1973 года больно ударил по Японии, зависев- шей от импорта углеводородов. Рост экономики, продолжавший- ся двадцать лет, внезапно застыл на нулевой отметке. Многие компании ушли в минус. По стране прокатилась волна банкротств. Toyota? Компания получила чуть меньше прибыли, чем ожидала. 61 Здравый смысл не рождает здравых идей В восьмидесятых Toyota не просто догнала Америку по показате- лям производительности, но и атаковала ее рынок. Большая дет- ройтская тройка — Ford, General Motors и DaimlerChrysler — уже не могла считать, что потребитель у нее в кармане. Апелляция к сердцам соотечественников с ура-патриотическим призывом Be American — buy American! по большей части не имела эффек- та. В 2007 году журнал Fortune напишет о Toyota: «25 лет назад она была лишь одной из стада навязчивых азиатских произво- дителей, продающих экономичные малолитражки, а Детройт по- тешался над мыслью о том, что когда-нибудь американцы поже- лают купить много таких машин. Как теперь известно всякому, действительность посрамила прогнозы: Toyota Camry — самый продаваемый автомобиль в США с 2002 года, а Lexus LS 430 явля- ется люксовым брендом 7 лет подряд». Американцам оставалось только смотреть и учиться. Из Шта- тов в Японию хлынули орды менеджеров и бизнес-консультантов. Всем хотелось знать, как японцам удалось исключить склад из про- изводственного цикла, синхронизировать работу со множеством независимых контрагентов (количество поставщиков Toyota дохо- дило до 160) и, что самое удивительное, водрузить всю эту систему на плечи обычных рабочих. Тех самых, кого Тейлор в своих опытах низводил до безвольной груды мышц. С выходом в 1986 году ан- глоязычной версии книги японского консультанта Масааки Имаи западный мир узнал еще одно важное японское слово — кайдзен. Система непрерывных улучшений объясняла, почему рабочие Toyota охотно покоряются неумолимой логике ее производствен- ной машины. Компания прививала им культуру самосовершен- ствования на работе и дома. Так она воспитывала инициативный персонал, нетерпимый к браку, сбоям и ошибкам . |
