Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать
Download 0.89 Mb. Pdf ko'rish
|
Слон на танцполе Герман Греф
|
Глава 6 78 Кембридж штата Массачусетс умирающую компанию Merlin Metalworks, выпускавшую велосипеды. Вумек и его партнер сде- лали все как надо: провели тщательную инвентаризацию в це- хах, сократили объем хранимых материалов до суточной нормы, продали лишнее оборудование, а также освободили склад гото- вой продукции. Теперь, после нещадной диеты, компания была готова к финансовому возрождению. Жаль только, так не думал кредитный инспектор местного банка, наотрез отказавшийся предоставлять Merlin Metalworks необходимую ссуду. Посетив предприятие, он не оценил развернутый фронт борьбы с муда. Зато увидел пустой склад и нулевую дебиторку. «Да у вас попро- сту нет активов», — заключил банкир. Потерпев неудачу, Вумек и его компаньон в 2000 году продали компанию профильному инвестору American Bicycle Group. После Кейптауна Полетаев в составе делегации топ- менедже- ров Сбербанка отправился на Toyota, чтобы собственными гла- зами увидеть, как работает ее легендарная производственная система. Toyota накопила богатый арсенал инструментов, точ- ность и эффективность которых многие считают сказочной. Ру- ководитель одного уральского завода по выпуску автокомпонен- тов, также посетивший Toyota, сравнил предприятия японского концерна с Диснейлендом для начальников цехов и директоров по производству. Помню, он много говорил о системе поставок «точно вовремя» и искренне жалел, что в России подобную кар- тину легко представить только неисправимому мечтателю. Впечатление русских банкиров на Toyota тоже было двоя- ким. Да, они отправились в Японию за лучшей практикой, и никто не обманул их ожиданий. Но понаблюдав за процес- сом производства автомобилей, сколь бы виртуозно он не был 79 «Я не знал о lean ничего» организован , менеджеры лишь пожимали плечами: как прика- жете использовать все это на постсоветском рынке финансовых услуг? Греф сетовал на отсутствие практических примеров для подражания. «Для сервисных компаний такие программы не при- меняли, — говорил он. — В этом вся сложность: нам не у кого по- заимствовать хорошо проработанную систему». Уроки Toyota усвоили только заводы? Конечно же, нет. В финан- совом мире lean давно успел стать общим местом, уверял Алек- сандр Идрисов из Strategy Partners (в середине лета 2010 года Сбер- банк купил эту российскую консалтинговую компанию). На счету одной только McKinsey — внедрение lean в нескольких крупных финансовых компаниях, скажем в британском банке Barclays. Характерно, что интерес к системе у западных банкиров возбудился после знакомства с опытом Латинской Америки, а не Японии. В 2003 году местные партнеры McKinsey раскопа- ли чрезвычайно удачный пример внедрения lean чилийскими банками. Чилийцы не располагали серьезными ресурсами. Они работали на рынке, где бедные клиенты приносят меньше до- хода и соответственно дороже обходятся банку. Но при помо- щи lean-технологий, а также изменения формата отделений и централизации бэк-офиса они смогли резко снизить коэффи- циент cost/income. Консультанты говорили о 40%-ном потен- циале сокращения затрат. Отсутствие надобности в серьезных инвестициях и быстрый эффект были тем сочетанием, которое не могло оставить равнодушным банковский бизнес. Об инте- ресе Сбербанка к чилийскому опыту ничего неизвестно — оче- видно, свежие примеры крупнейших европейских и американ- ских банков выглядели солиднее и культурно ближе. Концепцию взяли на вооружение Credit Swiss и Сitigroup, которую, к слову, |
