Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать
Download 0.89 Mb. Pdf ko'rish
|
Слон на танцполе Герман Греф
|
Глава 9 102 операционистки — был сильнее доводов в пользу изменений. Один из представителей старой гвардии пытался образумить Грефа прямо во время заседания зимой 2008 года: «Вы не пони- маете, куда вы пришли! Вы не понимаете, что это нельзя трогать, нельзя ломать!» «Ломать? Зачем? Все же работает», — никак не могли взять в толк сотрудники, когда команда Грефа пыталась найти с ними общий язык. Не любивший Сбербанк обыватель и тот морщил лоб: а разве не будет еще хуже? Люди не хотели жертвовать при- вычным порядком ради призрачных и не всегда понятных целей. Даже когда этот порядок со стороны выглядел архаичным, а ино- гда и откровенно бессмысленным. Из года в год каждый вечер все отделения Сбербанка зани- мались одной и той же операцией просто потому, что однажды ее рекомендовал Центробанк. Процедура звалась «подборкой по 20 знакам». Все документы, обработанные операционистками за день, подбирались по убыванию 20 знаков номера банковско- го счета. Затраты на эту операцию были огромны: у людей она отнимала как минимум по два часа. И это происходило вечером, когда все валились с ног от усталости и мечтали поскорее до- браться домой, к ужину и кровати. Ценность? Она была чрезвы- чайно сомнительной. Делалось это для того, чтобы быстро найти документ, если он неожиданно потребуется для ревизии. Ясно, что подобная необходимость возникала редко. Методично, день за днем сотни тысяч человеко-часов обращались в пыль, которая скапливалась на полках стеллажей с аккуратно подобранными документами. Банк России, кстати, отменять рекомендацию не стал. Но Сбербанк все же прекратил заниматься ерундой, ведь нормативно она была никак не закреплена. «Как говорила моя бабушка, в каждой избушке свои погремушки. Если ожидать каких-то негативных из- менений, то лучше никуда не ходить, а сидеть дома, за- перев дверь». ИЗ ИНТЕРВЬЮ ГЕРМАНА ГРЕФА ЖУРНАЛУ FORBES KAZAKHSTAN (11.2011) 103 Хватит крыжить табульки! О Канович говорили, что на ее долю выпала реорганизация операционного блока. Она не соглашалась: не было такого бло- ка. Сопровождением клиентских операций, подчиненным еди- ным и строгим технологическим стандартам, с ее точки зрения, даже не пахло. В банке процветала кустарщина. Это отлично ви- дел и сам Греф, который, по собственному признанию, первое время «очень боялся операционного бизнеса». Суеверный страх перед бэк-офисом отступил, как только выяснилось, что рефор- мировать, по сути, нечего. Систему предстояло создавать с нуля и в кратчайшие сроки. Без централизации операций, выполня- емых «вручную», современная розница оставалась для Сбербан- ка несбыточной мечтой. Неужели и вправду все было настолько серьезно? «А вы бы полетели в космос на телеге?» — отвечала Канович вопросом на вопрос. Новые банковские продукты, увеличенная скорость обслуживания (даже с учетом победоносной поступи lean), пер- сональное внимание к клиенту — все могло оказаться фикцией без радикальной перестройки банковской кухни. Клиент мог просто не почувствовать перемены на себе. А это ставило под со- мнение все предприятие, ибо ничто так не подрывало доверие к заявленным реформам, как сохранение статус-кво в том, что касалось потребительского опыта. Однако теперь у Грефа был человек, который знал, что делать. На отстройке банковских процессов Канович съела собаку. Еще в девяностых она познакомилась с малоизвестной в России систе- мой shared service centers (SSC) — общих центров обслуживания. Так назывались организации, которые брали на себя выполне- ние стандартных операций, скажем приема клиентских звонков или ведения бухгалтерии. Заказчиком выступали множество Глава 9 104 небольших фирм либо разветвленная сеть офисов крупной кор- порации (филиалов, представительств). При этом поставщи- ка услуг с потребителем связывало нечто большее, чем просто контракт. SSC создавался и контролировался самой компанией- клиентом. Американской истории SSC почти полвека. Первые центры ста- ли появляться в шестидесятых годах, после чего были взяты на во- оружение General Electric и прочими индустриальными гиганта- ми. Спустя пару десятилетий волна операционной централизации с головой накрыла европейский бизнес. Канович запомнился проект IBM, который компания делала для 86 сельскохозяйствен- ных банков Испании. В разрозненном состоянии каждый из них нес непомерные издержки на собственный бэк-офис. Эта общая головная боль была практически неизлечима и рано или поздно обещала поставить банки на грань выживания. Положение спас SSC. Он выправил экономику, избавив банки от дорогостоящей рутины. 86 банков представляли собой не что иное, как 86 одина- ковых контактных центров, служб по выпуску пластиковых карт и IT-подразделений. Эффект масштаба при объединении всего этого хозяйства снижал стоимость каждой операции в отдельно- сти. Росло и качество: при выпуске типовых изделий даже самый искусный ремесленник не заменит станки и конвейер. Невзирая на кажущуюся простоту решения, SSC произвели своего рода про- мышленную революцию в управлении. Сбербанк с его безбрежной сетью офисов остро нуждался в цен- трализации и, следовательно, собственных SSC. По предложению Канович они получили название центров сопровождения кли- ентских операций (ЦСКО). Первые появились в Москве и Петер- бурге — соответственно «Южный порт» и «Старопетергофский ». 105 Хватит крыжить табульки! Для размещения столичного ЦСКО Сбербанк выкупил целый бизнес-центр, в который по воле девелоперов превратилась быв- шая бумажная фабрика «Восход» на юге столицы. Спешка с его запуском была невероятной. Первые сотрудники приступили к работе, стараясь не обращать внимания на ремонтную пыль и сотрясавший здание грохот перфораторов. «Нами двигало огол- телое желание сделать много и быстро», — вспоминал зампред Станислав Кузнецов о царившем тогда воодушевлении. Канович давала имена каждому центру и делала это не по собственной прихоти. Так же поступали на Западе, чтобы избежать корпора- тивного панибратства между поставщиком услуги и ее потреби- телем. В Сбербанке, впрочем, задача имела особый смысл. Кано- вич считала крайне важным, чтобы персонал центров работал на Сбербанк как федеральную компанию и не воспринимался как вынесенное подразделение отдельно взятого регионального банка. Если вы хотите, чтобы ваши продукты по степени стан- дартизации походили на гамбургеры McDonalds — были равного качества и производились в одинаковые сроки, — вам не нужны местные вариации. Канович запретила указывать принадлеж- ность центров к региональным банкам даже во внутренних до- кументах: «Сказала: увижу — убью». Однажды 800 бэк-офисов Сбербанка растворятся в пятнад- цати ЦСКО. На этом, впрочем, централизация не завершится. Следу ющий этап — укрупнение до пяти-шести. Гигантские цен- тры будут уже окончательно избавлены от риска стать придат- ком территории в жесткой административной иерархии. Каче- ству работы ЦСКО это пойдет только на пользу, уверена Канович. ЦСКО — машина по производству стандартных операций. Она дышит инструкциями и алгоритмами. Политика ей ни к чему. |
