Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать
Download 0.89 Mb. Pdf ko'rish
|
Слон на танцполе Герман Греф
|
Глава 11 128 только тот не терял дар речи от удивления), но и поощрял готов- ность потребителя отстаивать свою правоту. Клиент мог видеть, что его излияния находят отклик, даже когда их форма была бес- конечно далека от официальной. Это раскручивало спираль. На- раставшее количество жалоб и претензий, а также следовавших за ними официальных расследований побуждали граждан искать управу на Сбербанк в самом Сбербанке. За два года общее чис- ло зарегистрированных обращений, начиная с июля 2010 года, увеличилось почти в тринадцать раз — до 229 000. Ровно поло- вина жалоб касалась качества обслуживания, 48% клиентских претензий вскрывали недостатки в работе устройств самообслу- живания. Участие банка в разрешении мелких конфликтов явилось на- глядным доказательством того, что перемены оказались глубже, чем многие могли себе представить. Но главное, менеджмент по- лучал чистую, незамутненную картину сервиса глазами клиента. С ее помощью банк лучше представлял, что и где ему нужно чи- нить и перестраивать. Конечно, не все потребители желали быть источником ин- формации. Барлоу и Мюллер различали несколько типов пове- дения обиженных клиентов. Первый — «тихони». Эти клиенты уходят молча, проглотив обиду. Другой характерный типаж — «разгневанные». Официальным жалобам они обычно предпо- читают неформальные и эмоционально окрашенные оценки («Ты бы видела, как она на меня посмотрела!»). Разгневанные служат незаменимым источником информации для «сарафан- ного радио» — наряду с теми, кого Барлоу и Мюллер называют «активистами»: они подают жалобы, но, не удовлетворившись ответом (в отличие от «заявителей» — еще одной категории «Трудоустроен- ная незамужняя женщина 30-40 лет с одним ребен- ком», — так летом 2009 года Герман Греф на встрече с Владимиром Путиным описал идеального заем- щика Сбербанка. ИНТЕРФАКС (22.07.2009) 129 Я буду жаловаться жалобщиков ), продолжают распространять негативную инфор- мацию о компании. Какой же из клиентов представлял для Сбербанка наиболь- шую сложность? Разгневанный? Такой ответ был бы логичным. Ведь этот скандалист наверняка не примет никаких извинений. Кроме того, он не расслабится, пока о чудовищном, невыноси- мом обслуживании не узнают все его друзья, родственники и со- седи. Но в Сбербанке рассудили иначе. Настоящей проблемой для него стали «молчуны», не обнаруживавшие никаких эмоций даже, когда, казалось бы, у них все должно было кипеть внутри от возмущения. К несчастью для Сбербанка, описанный тип лю- дей был широко распространен в России. Такие клиенты могли выразительно жестикулировать и сыпать угрозами, но затем с удивительной легкостью обо всем забывали. В итоге им было все равно. Проще сделать лояльным клиентом «разгневанного», чем равнодушного, раз за разом убеждались в банке. Завоеванное расположение даже малой доли аудитории Сбер- банка открывало возможности, от которых захватывало дух. К клиенту можно было обращаться не только за жалобой, но и за советом. Вот именно: почему бы банку не наладить поток пред- ложений о том, как решать его многочисленные проблемы? На Западе с легкой руки Джеффа Хау, журналиста американского издания Wired, смычка общества и корпораций получила назва- ние crowdsourcing, что можно перевести как «голос толпы». Свя- занные Сетью потребители (обычно без всякой персональной выгоды) делились своими соображениями о технологиях и про- дуктах компаний. Они предлагали идеи нового дизайна и с го- товностью служили средой, в которую бизнес мог поместить лю- бой «пилот», как лакмусовую бумагу. В разное время за помощью |
