Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать
Download 0.89 Mb. Pdf ko'rish
|
Слон на танцполе Герман Греф
|
глава 17 «Б ИТЬ КЛИЕНТА ПО ГОЛОВЕ , КОГДА ОН У ЖЕ СТОИТ НА КОЛЕНЯХ ?» «Б ИТЬ КЛИЕНТА ПО ГОЛОВЕ , КОГДА ОН У ЖЕ СТОИТ НА КОЛЕНЯХ ?» «ЕСЛИ ВЫ СПРОСИТЕ, чему нас научил кризис, я отвечу: со- бирать долги», — заявил мне финансовый директор Сбербан- ка Антон Карамзин. Отныне, что бы ни происходило на рынке, банк с этим мог справиться, не сомневался он. 80% личных сбережений Карамзин хранил в бумагах Сбербанка. Остав- шиеся 20% — в «живых» деньгах, но опять-таки на его депо- зитах. В 2011 году Карамзин докупил на рынке акций банка на 23,4 млн рублей. И без того крупнейший в правлении ак- ционер нарастил свой пакет до 0,003%, что было в несколько раз больше, чем у Грефа (0,0007%). «Я верю в длительный рост своей компании. Что в этом такого?» — пожимал плечами Ка- рамзин. Наша беседа за бодрящим зеленым чаем происходила в мо- мент, когда мировые рынки снова лихорадило. Долговые пробле- мы Европы усугубились пугающей ситуацией в США, которым только что впервые в истории понизили кредитный рейтинг. Цены на нефть устремились вниз. За ними последовали и рос- сийские биржевые индексы, предвещая панику. Но Карамзин 187 «Бить клиента по голове, когда он уже стоит на коленях?» был не склонен драматизировать события. В сравнении с цунами 2008 года они представлялись ему нервной рябью. Кризис требовал от Сбербанка исключительной сосредото- ченности на защите своих интересов. Экономика слабела с каж- дым днем. Крах грозил уже не отдельным компаниям, а целым индустриям. Прежде всего банк создал Управление по работе с проблемными активами (УРПА). Трудных должников следо- вало убедить в том, что перед ними серьезные переговорщи- ки — конструктивные, готовые к компромиссам, но в то же время безжалостные к любому обману. Первоначально штат УРПА насчитывал всего шесть человек. Это закрывало только малую долю потребностей. Один из менеджеров управления, попавший в самое пекло, вспоминал, что работать приходилось до двух-трех часов ночи. Но проблемы, требовавшие срочной реакции банка, не убывали. Спустя несколько месяцев в управ- лении уже работало в десять раз больше людей, чем было вна- чале. Чтобы не усложнять коммуникации, директора УРПА Свет- лану Сагайдак подчинили непосредственно Грефу. Проблемные долги крупных клиентов — тема для любого банка весьма де- ликатная. Лишние звенья здесь были ни к чему. Сагайдак также возглавила совет директоров дочерней компании «Сбербанк Ка- питал», управляющей непрофильными активами. Тем самым она получила возможность контролировать весь жизненный цикл операций по возвращению кредитов — от первых переговоров о реструктуризации до продажи имущества или бизнеса, достав- шегося банку за долги. Коллеги называли Сагайдак человеком, которому трудно угодить. Менеджеры банка, говоря о самочув- ствии заемщиков, могли долго убеждать ее, что риск приемлем, |
