Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать
Download 0.89 Mb. Pdf ko'rish
|
Слон на танцполе Герман Греф
|
Глава 19 212 принесло плоды. В итоге благодаря скромным инвестициям Дер- би и его бесценному напутствию появилась компания, которая через двадцать лет будет оценена в $1 млрд. Отец-основатель продал принадлежавшие ему акции еще в девяностые, после чего мог следить за судьбой своего детища как сторонний наблюдатель. То, что он видел, не разочаровы- вало. «Тройка» неплохо заработала на ваучерной приватиза- ции. Но в полную силу смогла себя проявить лишь с появлением в 1995 году биржи РТС, где сразу же стала самым активным бро- кером. На следующий год журнал Euromoney признал «Тройку» лучшей инвестиционной компанией России. Вскоре она уже счи- тала своей клиентурой 85% списка топ-200. Еще задолго до от- крытия бизнес-школы «Сколково», которую возглавил Варданян, на курсах MBA изучали кейсы инвесткомпании. Один из них так и назывался: «Рубен Варданян у штурвала “Тройки Диалог”». Студентам среди прочего предстояло разобраться, как хитрый Варданян умудрился выкупить у Банка Москвы акции «Тройки» практически за те же деньги, за которые он в свое время их про- дал. В 1997 году 80% компании приобрел Банк Москвы. Спустя пять лет компания снова перешла под контроль ее менеджмента. «Инвестиционный бизнес может и должен быть независим», — заявлял тогда Рубен. Но в скором времени он опять начал в этом сомневаться. Бизнес превратил Варданяна в отчаянного трудоголика. Сну он соглашался отдавать только пять часов в сутки и неделями не знал выходных. Даже новогодние праздники, когда вся страна пребывала в блаженном расслаблении, Рубен обычно проводил на работе. В один из таких январских дней 2004 года я впервые услышал от него о Сбербанке как возможном стратегическом 213 Время за деньги партнере компании. Было ли это пророчеством? Скорее проявле- нием здравого смысла. Откинувшись на спинку жестковатого офисного кресла, Рубен в своей привычной вальяжной манере рассуждал о перспективах построенного им бизнеса. Он видел для себя три базовых сцена- рия. Первый — стать частью международного инвестбанка — к тому времени он успел отклонить. Следующий путь заключал- ся в том, чтобы оставаться независимым игроком рынка и расти вместе с ним. Это был не самый плохой сценарий. Прогнозы рын- ка обнадеживали, а главное, они подтверждались. Индекс РТС пошел вверх в том же году, а в следующем 2005 году начал расти сумасшедшими темпами, почти вдвое превысив прошлогодние результаты (83,3%). Но открытая конкуренция означала, что придется постоянно рисковать своим будущим. Беспокойство внушали глобальные инвесткомпании, плотоядно поглядывав- шие в сторону России. Наконец, третий сценарий предполагал создание устойчивого финансового холдинга. «Для этого нам ну- жен партнер, — развивал свою мысль Рубен. — Вопрос — какой? Кому по силам решить такую задачу? Сбербанку и Внешторгбан- ку, располагающим огромным запасом прочности. Однако непо- нятно, какие стратегические цели перед ними ставят акционеры в лице государства». Еще в конце девяностых Варданян был уверен, что Сбербанк был самым интересным партнером в создании российского ин- вестбанка с большой буквы. Рубен даже вел на эту тему перегово- ры с Андреем Казьминым, не имевшие, однако, видимого успеха. Инвестиционные услуги не трогали сердец госбанкиров. Белла Златкис в середине двухтысячных с удивлением узнала о размере портфеля, с которым, например, работал отдел доверительного |
