Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать
Download 0.89 Mb. Pdf ko'rish
|
Слон на танцполе Герман Греф
|
Глава 19 218 бородач , любивший придавать лицу выражение угрюмой серьез- ности, считался своим и в бизнесе, и в коридорах власти. Благо- даря тесному сотрудничеству с госкорпорацией «Ростехнологии» и ее главой Виктором Чемезовым, чьим семейным капиталом управляла «Тройка», инвесткомпания Варданяна вошла в капи- тал КАМАЗа и АвтоВАЗа. Позднее цена продажи блокпакета Волж- ского автозавода французскому концерну Renault оценивалась в $1 млрд. После бурного романа «Тройки» с государством сдел- ка с крупнейшим госбанком выглядела логичной регистрацией брачного союза. «В нашем случае один плюс один будет равнять- ся пяти», — уверенно заявил Варданян на пресс-конференции, возвещавшей об окончании переговоров. Сторонам было нелегко договориться об условиях (прежде все- го о цене), а также снять все разногласия по механизмам сделки. Но главные проблемы были впереди. Любой опытный специа- лист по слияниям и поглощениям с готовностью подтвердит, что самый трудный участок пути — сращивание разнородных кол- лективов, ценностей, стилей, графиков и многого другого, что составляло привычную жизнь компаний до объединения. Одно- два политически недальновидных решения — и армянский анек- дот про полтора метра колючей проволоки при скрещении ежа с ужом превращался в нешуточную проблему. Это подтверждал мировой опыт. «80% аналогичных сделок заканчиваются неуда- чей», — не обольщался Греф. В своей области «Тройка» считалась крупной организацией. В Москве, двадцати городах России, а также в офисах компании в Нью-Йорке, Лондоне, Киеве, Никосии и Алма-Ате работали бо- лее 1200 человек. В Сбербанке на каждого из этих специалистов приходилось по три отделения, обслуживающих корпоративных «Во время согласо- вания сделки было сформулировано десять принципов переговоров, каждый из которых достаточно жестко выдерживался. На- пример, принцип меритократии, согласно которому руководящие посты должны за- нимать наиболее способные люди независимо от их социального и экономического происхождения». ИЗ ИНТЕРВЬЮ РУБЕНА ВАРДАНЯНА ГАЗЕТЕ «КОММЕРСАНТЪ» (30.05.2011) 219 Время за деньги клиентов. Одно только здание центрального аппарата Сбербанка на Вавилова, 19 вмещало в себя вдвое больше сотрудников, чем весь штат инвесткомпании. Варданян призывал не драматизиро- вать конфликт масштабов. Со своим непосредственным началь- ником в Сбербанке он легко нашел общий язык. Когда я спросил Варданяна, как ему работается с Андреем Донских, он одарил меня скупой улыбкой и поднял вверх большой палец. «Мы реша- ем любые вопросы в пределах часа, максимум дня», — рассказы- вал Рубен «Коммерсанту». «Так у нас принято, — пояснял Дон- ских, — любое обращение за 24 часа должно найти ответ: либо “да”, либо “нет”». Но если наверху большие различия в подходах к работе не ощущались, внизу их было предостаточно. Менеджер, имев- ший отношение к управляющей компании Сбербанка до объе- динения с «Тройкой», назвал его результат смесью энергетика с молочным коктейлем. «В “Тройке” заправляют хищноватые альфа-самцы, — поделился он наблюдениями в обмен на га- рантии анонимности. — Некоторых можно увидеть разъезжа- ющими по Москве на Harley Davidson. Они обрабатывают клиен- та, как боксерскую грушу. В сравнении с ними мы просто группа бухгалтеров-ботаников». Не стоит думать, что дело сводилось к несходству темперамен- тов. Прежде работавший только в коммерческих банках Дон- ских был озадачен слабой подготовкой старожилов госкомпа- нии. Специалисты, занятые операциями на глобальных рынках, не владели английским языком. Простейшие вопросы ставили их в тупик, словно они ни разу не заглядывали в финансовые учеб- ники. 45-летний Донских испытывал неловкость от общения с дилерами, пришедшими в Сбербанк еще в те времена, когда он |
