Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать
Download 0.89 Mb. Pdf ko'rish
|
Слон на танцполе Герман Греф
|
Глава 19 216 кризис заканчивался , лучшие клиенты, которые приносят нам безрисковые или малорисковые доходы, от нас уходили. Так проис- ходит и сейчас: мы потеряли портфель со всеми нашими самыми надежными, крупнейшими клиентами. Они уходят на междуна- родные рынки», — объяснял Греф акционерам. Услуги для мас- сового клиента? Количество ПИФов на душу населения в Индии в пять с половиной раз превышало местную статистику. Об Аме- рике нечего и говорить. ПИФов там насчитывалось в 1800 раз больше. А рынок популярных на Западе деривативов (произво- дных финансовых инструментов), таких как, например, опцион (в данном случае опцион — оплаченное право, но не обязанность купить или продать определенный актив в определенный период времени по фиксированной цене), здесь едва заро ждался. Все происходило в привычном для банка режиме догоняюще- го развития. Правление спешило делать реформы, старт которым был дан позже, чем следовало. С инвестбизнесом дело обстояло не лучше. Банку недоставало ни опыта, ни клиентов, ни репута- ции на капризном инвестиционном рынке, чтобы рассчитывать на лидерство. Единственное, с чем не возникало трудностей, были деньги. С их помощью Сбербанк мог сэкономить важней- ший стратегический ресурс — время. Чтобы создать, развить и вывести собственный инвестиционный бизнес в лидеры, по- требовались бы годы органического роста. Поглощение ускоряло решение задачи. Варданян не был единственным вариантом. Параллельно переговоры велись с «Ренессанс Капиталом» — во многих от- ношениях сравнимой с «Тройкой» инвестиционной компанией российского происхождения. За пару лет до этого 50%-ный па- кет инвестбанка, некогда созданного в Москве новозеландцем 217 Время за деньги Стивом Дженнингсом вместе с партнерами, за $500 млн приоб- рел фонд «Онэксим» миллиардера Михаила Прохорова. Джен- нингс при этом сохранил руководство и остался среди владельцев бизнеса, на который положил пятнадцать лет жизни в России. Сбербанк знал, что не прогадает с покупкой, но не спешил скреп- лять узы. Если не сразу, то в обозримом будущем он твердо рас- считывал стать стопроцентным собственником своего визави. Это условие для банка было принципиальным, и оно непременно должно было отразиться в юридически обязывающих докумен- тах. Однако в отличие от «Тройки» договориться о гарантиях пол- ной продажи с владельцами «Ренессанса» никак не удавалось. «Тройка» при этом подходила по большинству параметров. Учитывая авторитет и позиции компании, сделка с ней гаранти- ровала вхождение в рынок инвестиционно-банковских услуг, как ножа в масло. Мощный импульс получал бизнес по управлению активами и операции с ценными бумагами. Незадолго до по- купки Сбербанк создал собственную управляющую компанию. Но при всей многообещающей динамике до «Тройки» ей было далеко. Непосредственно перед продажей компания Варданяна занимала первое место среди крупнейших российских управля- ющих ПИФами. УК Сбербанка при этом даже не входила в пер- вую двадцатку. Похожая ситуация была с объемами торговли на ММВБ: «Тройка» — в пятерке лидеров, Сбербанк — за преде- лами десятки. Варданяна и Грефа еще до сделки связывали школа «Сколко- во», Российско-Сингапурский деловой форум и другие проекты. По свидетельствам коллег, партнерские отношения давно пере- росли в личную дружбу. Греф был и оставался государственным человеком, Варданян принадлежал к тому же кругу. Хитрый |
