Книга принадлежит Контакты владельца Robert I. Sutton The no asshole rule Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn’t New York Boston
Download 0.87 Mb. Pdf ko'rish
|
Не работайте с мудаками
|
Глава 6 182 В этой связи возникает трудный вопрос: почему столько людей ведут себя как мудаки и убеждены в эффективности данной тактики, несмотря на все доказательства обратного? Я подозреваю, что многие мудаки ослеплены переплетением специфических человеческих качеств и факторов организа- ционной жизни. Если вас беспокоит, что вы сами или кто- то из знакомых страдает подобными иллюзиями, сверьтесь с моим списком «Почему мудаки обманывают себя», который основан на трех главных ошибочных убеждениях. Первое — многие негодяи преуспевают вопреки, а не бла- годаря своим мерзостям, но сами они ошибочно полагают, будто злобность имеет решающее значение в их достижениях. Такое происходит потому, что, как показывают психологиче- ские исследования, люди в большинстве своем запоминают факты, подтверждающие их взгляды, при этом не обращая внимания или забывая аргументы, противоречащие дорогим для них убеждениям. Профессиональный хоккей — очень интересный пример: все, кто вовлечен в спорт, обычно счи- тают, что чем больше команда дерется, тем больше выиграет игр, поскольку противник будет физически и психологиче- ски запуган. Однако анализ более чем 4000 игр Националь- ной хоккейной лиги с 1987 по 1992 г. показывает, что чем больше у команды драк на поле (измерено штрафами), тем больше игр она проигрывает. Баталии полезны, но для друго- го, потому что, по словам Дона Черри (известный канадский хоккейный комментатор) из New York Times: «Игроки любят драки, фанаты любят драки, и тренеры тоже любят драки». И все же установлено (хотя большинство участников матчей не верят в это), что меньшее число потасовок на льду корре- лирует с бóльшим числом побед. Второе ошибочное убеждение возникает, когда люди пу- тают тактику, которая помогла им захватить власть, и так- тику, лучше всего подходящую для управления командой Достоинства мудаков 183 или целой организацией. Как мы уже видели, существуют свидетельства того, что запугивание и грубость порой дают людям полномочия и влияние. Загвоздка в том, что команд- ная и организационная эффективность зависит от доверия и сотрудничества как внутри компании, так и вне ее. Ког- да же руководители унижают своих подчиненных и отно- сятся к партнерам из других компаний, поставщикам или клиентам как к врагам, а не как к ценным друзьям, страдают их организации. Протиснувшись по головам на влиятельную должность, вероломный негодяй продолжает использовать ту же тактику дискредитации, чтобы удержаться на ней. Од- нако завоевать доверие и организовать сотрудничество — неотъемлемые составляющие успеха компании — такому лидеру будет очень трудно, если только он не догадается от- казаться от деструктивного образа действий и избавиться от заслуженной репутации мерзавца. Третье ошибочное убеждение формируется как следствие мер, принимаемых опытными жертвами для самозащи- ты от жестоких и карательных действий; мер, обладающих побочным эффектом, не позволяющим мудакам осознать ущерб, который они причиняют всем. Жертвы учатся укло- няться от гнева своих тиранов, докладывая им только хо- рошие новости и умалчивая о плохих (даже скрывая их); кормят мудака ложными данными об эффективности. Люди учатся создавать иллюзию деятельности в присутствии при- теснителя, когда тот лично инспектирует их. Они ревност- но занимаются делом напоказ, пока босс или другой влия- тельный человек наблюдает, но как только он уходит, тут же возвращаются к своим «неправильным» занятиям. Таким образом, самодуры живут, пребывая в полной уверенности, что стимулируют и вдохновляют своих сотрудников на эф- фективный труд (хотя в реальности имитация активной работы происходит в те редкие моменты, когда начальство |
