Комплексный курсовой проект
ЗАКЛЮЧЕНИЕ О РЕЗУЛЬТАТАХ И ДИНАМИКЕ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Download 308.16 Kb.
|
Itogovy fayl
- Bu sahifa navigatsiya:
- 4.2 VRIO-АНАЛИЗ ООО ОП «СТАРК - СПБ»
|
4.1.5 ЗАКЛЮЧЕНИЕ О РЕЗУЛЬТАТАХ И ДИНАМИКЕ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Золотое правило бизнеса не выполняется, это связано с уменьшением деловой активности предприятия. Необходимо находить новых клиентов, заключать долгосрочные договора со старыми клиентами и оптимизировать затраты для увеличения выручки и как следствие чистой прибыли. Также следует отметить независимость источников формирования активов предприятия. Большая часть финансируется за счёт собственного капитала. Остальная же часть представлена кредиторской задолженностью. Тенденции к увеличению финансовой зависимости не наблюдается, поддерживается оптимальное соотношение собственных и заёмных источников для предприятия. Наблюдается стабильное устойчивое финансовое состояние, предприятие может ответить по своим обязательствам используя лишь имеющиеся денежные средства, что несомненно является положительным моментом. Однако, подобная финансовая подушка не всегда является рациональным решением, поскольку денежные средства — это наиболее ликвидный актив, который можно вложить в достойный инвестиционный проект, который поможет в будущем достичь больших финансовых результатов. Однако стоит помнить, что именно эта финансовая подушка помогает нам вовремя расплатиться с кредиторами, поскольку поступления от дебиторов требуют большего времени, чем время на оплату кредиторской задолженности. В целом по предприятию есть одна основная рекомендация Необходимо расширять свою деятельность, находить новых клиентов. Для этого можно проводить маркетинговые кампании, вводить новые предложения для клиентов, анализировать рынок и искать новые ниши применения предоставляемых услуг. Таблица 23 – итоги финансового анализа
4.2 VRIO-АНАЛИЗ ООО ОП «СТАРК - СПБ» Ресурсно-ориентированный подход к построению конкурентного преимущества опирается на допущение, что фирмы создают его через эффективное использование внутренних ресурсов возможностей компании. Под ресурсами, в рамках данного подхода, понимаются материальные и нематериальные активы компании, которые фирма контролирует и может использовать для формирования и реализации стратегии [2]. Для определения возможностей фирмы необходимо обратиться к концепции динамических возможностей компании, предложенной в 1997 году Д. Тисом и его соавторами. Данная концепция была определена как «потенциал фирмы в интегрировании, создании и реконфигурации внутренних и внешних компетенций». Термин «динамический» относится к возможности обновлять компетенции для соответствия требованиям изменяющийся среды. Термин «возможности» отражает ключевую роль стратегического менеджмента в адаптации, интегрировании, реконфигурации внутренних и внешних организационных компетенций, ресурсов для соответствия требованиям изменяющийся среды [21, с. 516]. Таким образом, по – мнению Д. Тиса, концепция динамических способностей может быть разделена на потенциал фирмы к: • пониманию и определению возможностей и угроз; • использованию возможностей среды; 59 • поддержке конкурентоспособности компании через улучшение, комбинирование и, если необходимо, реконфигурирование материальных и нематериальных ресурсов компании. Согласно исследованию, проведённому Т.Е. Андреевой и В.А. Чайкой, неотъемлемым компонентом любой динамической способности является способность компании к изменениям [23]. Таким образом, динамические способности компании являются залогом к построению новых конкурентных преимуществ. Благодаря внутренней способности к изменениям, компания может адаптироваться к новым реалиям внешней и внутренней среды через формирование новой конфигурации своих ресурсов. Чтобы каждая конфигурация ресурсов была эффективной в борьбе с конкурентами, она должна быть не стандартизированной и немобильной. В противном случае конкуренты смогут её повторить и конкурентное преимущество, которое она давала, перестанет быть таковым. Возможности и ресурсы можно разделить на 4 общие категории: физические, человеческие, организационные и финансовые [2]. Для проведения анализа по предложенным категориям, будет использована матрица VRIO, предложенная Д.Б. Барней [2]. Согласно данной матрице (см. таблицу 2.22), необходимо оценить ресурсы и возможности, которые есть у организации, ответив на 4 вопроса. 1. Вопрос ценности: может ли фирма использовать возможности или нейтрализовать внешние угрозы с помощью ресурса/способности? 2. Вопрос редкости: находится ли контроль над ресурсом/способностью у относительно малой группы фирм/людей? 3. Вопрос имитации: является ли данный ресурс/способность трудной для имитации и приведёт ли попытка к получению, развитию, копированию способности/ресурса к значительным финансовым издержкам? 4. Вопрос организации: готова ли фирма использовать ресурс/способность? Организована ли фирма для поучения ценности? Таблица 24. Результаты VRIO-анализа
Download 308.16 Kb. Do'stlaringiz bilan baham: 
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||