Nashrga tayyorlash markazi toshkent davlat iqtisodiyot universiteti
Download 5.79 Mb. Pdf ko'rish
|
Qosimova.M. Strategik marketing (1)
|
108
Yuqori г 1 02 ъ s а Past Katta Kichik Nisbiy bozor ulushi 6.1- rasm. ,,0 ‘sish — bozor ulushi“ matritsasl. Birinchidan, o ‘sish sur’ atlari yuqori va past boMgan bozorlar- ni ajratib turuvchi asosiy chiziq „bozoming o ‘sishi“ o'qlga nisba tan yalpi milliy mahsulotning natural ko'rsatkichlardagi o'sish sur’ atiga yoki firma faoliyat ko‘rsatayotgan turli segmentlardagi o ‘sish sur’atlarining o ‘rtacha qiymatiga to‘g‘ ri keladi. . Ikkinchidan esa, „bozor ulushi“ o ‘qi uchun ^jratish chizig'i, odatda, 1 yoki 1,5 nuqtalari orqali o ‘tkaziladi. Bozor ulushi bu k o‘ rsatkichdan yuqori b o ‘ lsa, katta, aks holda esa, kichik hisoblanadi. Matritsa shu tarzda awal kiritilgan „bozorning nisbiy ulushi“ tushunchasidan kelib chiqadi, bu tushuncha eng xavfli raqo batchi egallab turgan bozor ulushiga nisbatan aniqlanadi. Agar A markaga bozoming 10% qismi tegishli bo'lsa va unda eng yirik raqobatchi (B marka) 20%lik ulushga ega bo'lsa, A mar kaning nisbiy ulushi 0,5 ga (10%/20%) teng bo'ladi. Bu kichik bozor ulushidir, chunki u 1 dan kichikdir. В marka uchun esa tegishli ulush 2 ga teng (2 0 % /10%). „Nisbiy bozor ulushi“ tushunchasiga murojaat qilinishi bozor ulushi bilan tajriba o ‘rtasida va, demakki, rentabellik o ‘rtasida 109 musbat korrelatsiyaning mavjudligi haqidagi gipotezaga asoslan gan. Bu nuqtayi nazardan qaraganda, bozordagi eng yaqin raqo batchi 40 yoki 5%lik ulushga ega bo‘ lganda 20%lik ulushga ega b o‘lish mutlaqo turli xil raqobatli vaziyatlarga to‘g‘ri keladi. Demak, to'rtta kvadrantning har biri bir-biridan tubdan farq qiluvchi vaziyatni anglatib, bu vaziyatlaming har biri moliya bi lan ta’minlash va marketing strategiyasini ishlab chiqish nuqtayi nazaridan alohida yondashuvni talab qiladi. Tovar bozorlarining tipologiyasi. Ikkalagipoteza ham to‘g‘ri b o ‘lgan hollarda tovar bozorlarining turli ustuvor strategik maq- sadlar va moliyaviy ehtiyojlarga mos keluvchi to‘rt guruhini ajra- tish mumkin. — ,,Sog‘ in sigirlar“ (sekin o ‘ sish/yuqori ulush): bozor ulu- shini q o ‘lda tutib turish uchun talab qilinadigan miqdordan ko‘proq mablag‘ keltirishi mumkin b o ‘lgan tovarlar. Ular diversi fikatsiya yoki tadqiqotlami rivojlantirishga m o‘ljallangan moliya viy mablag‘larning manbalari hisoblanadi. Bu yerda ustuvor strategik maqsad „hosilni yig‘ib olish“ dan iborat b o ‘ladi. — ,,Itlar“ (sekin o ‘sish/kichik ulush): bozordagi eng ko‘ngilsiz pozitsiya. Ular, odatda, xarajatlar jihatdan yom on ahvolda b o ‘ladilar va shuning uchun bozor ulushining ko‘ payish ehti moli kam b o ‘ ladi, buning ustiga bozordagi kurash, asosan, yakunlangan b o ‘ ladi. Odatda, bunday tovarlarning saqlab turili- shi katta moliyaviy sarf-xarajatlarga olib kelib, ahvolning yaxshi- lanish ehtimoli kam bo-‘ladi. Bu holatdagi ustuvor strategiya qayta investitsiyalash va kamxarajatlikdir. — ,,So‘roq belgilari“ (tezkor o ‘sish/kichik ulush): bu guruh- dagi tovarlar o ‘ sishni qo‘llab-quwatlash uchun katta mablag1 ta lab qiladi. Ulaming ahvoli peshqadamga qaraganda unchalik yaxshi b o ‘lmasa ham, ularda ma’lum darajada muvaffaqiyat qozonish ehtimoli bor, chunki bozor hali kengayib bormoqda. Bu tovar larga moliyaviy yordam ko'rsatib turilmasa, ular hayot sikli b o ‘ylab harakatlanish davomida ,,itlar“ ga aylanib boradi. Shuning uchun bu yerda muqobil variant bor: bozor ulushini oshirish yoki qayta investitsiyalash. — ,,Yulduzlar“ (tezkor o ‘sish/yuqori ulush): tezkor o ‘sib bo- rayotgan bozordagi peshqadam tovarlar. Bu tovarlar ham o ‘ sishni q o‘llab-quwatlash uchun katta mablag‘ talab qiladi. Ammo bun day tovarlar raqobatbardosh b o ‘ lganligi tufayli katta daromad keltiradi; bozor yetilib borgan sari awalgi ,,sog‘ in sigirlar“ ning o ‘rnini egallaydi. 110 Punktir chiziqlar — ushbu obyektlaming xarajatlarini anglatadi. T o‘g‘ri chiziqlar — ,,sog‘ in sigirlar“ dan tushgan mablag‘ lami taqsimlash yo‘ nalishini belgilaydi. Kelgusida BKG matritsasini qoMlash ko‘lami birmuncha ken- gayadi. U bir tarmoqda raqobatda b o ‘lgan firmalar mavqeiyni tahlil qilishda qo‘llana boshladi. Bundan tashqari, „yovvoyi mush- uklar“ guruhiga kiruvchi raqobatchilarni ,,so‘ roq“ yoki bo‘lmasa „murakkab go‘ dak“ tarzida ham ifodalash ko'pgina chet el adabi- yotida uchraydi. Ba’zi adabiyotlarda esa gorizontal o'qlarning joy- lashuvi chapdan o ‘ ngga qarab o ‘ sib borish tartibida tasvirlanadi. Shu tufayli ushbu BKG matritsasining birmuncha takomillash- gan tasvirda uchrashiga ijobiy yondashish kerak. Demak, keltirilgan BKG matritsasi yordamida 2 vazifani hal etish mumkin: 1) bozordagi mavqe xususida qaror qabul qilish; 2) SXZ (strategik x o ‘jalik zonasi) ni kelgusida moliyaviy ta’minlash xususida axborot olish. Shu bilan birga, BKG matritsasidan foydalanishda ayrim kamchiliklar ham mavjud. Jumladan, nobarqarorlikni nazarda tutish mumkinligi, har bir SXZ uchun mahsulot va texnologiyalarning hayotiy davrlami hisobga olish qiyinligi. Demak, BKG matritsasi — agar kelgusida o ‘sish sur’atlari ishonchli o ‘lchov vositasi bo‘ lsa va raqobatda bo zor ulushiga asoslanib, mavqeyini aniqlash imkoni b o‘ lsa-da, uni qo'llash samarali hisoblanadi. SXZ — tashqi muhit sharoitlariga moslashish, kelgusi bozor va talab koMami o ‘zgarishlarini inobatga olish va firma’ ravnaqi uchun samarali bo‘ lgan strategiyani amalga oshiruvchi, tayinli strategik vazifalarni hal etuvchi boMinma. SXM (strategik xo‘jalik markazi) — firma ichki muhitida barcha vakolat va mas’uliyat bilan ta’ minlangan tashkiliy tuzilma. Strategiyani amalga oshirish dastaklari o ‘zaro bogMangan va bir-birini to‘ldiruvchi yalpi tizim sifatida namoyon bo‘ladi. Strate gik rejani aniqlashda uning maqsadi, uslubi, taktik o'zgartirishlar, tadbirlar yetakchi o ‘ rin egallaydi. Strategiyani amalga oshirishda qo‘ llaniladigan dastaklami quyi dagi tizimda ifodalash mumkin: tashkiliy konsepsiya, taktika, siyosat, tadbirlar, qoidalar va huquqiy asoslar. Agar amaldagi va kelgusidagi raqobat о 4a muralckabroq b o ‘lsa, bu ikki o ‘lchamli matritsada imkoni boricha nisbatan barqaror ko‘rsatkichlarni ifodalash zarurati vujudga keladi. I l l Birmuncha farqli baholash uslubini „Jeneral elektrik“ — ,,Makkinzi“ matritsasida k o‘rishimiz mumkin. „Jeneral elek- trik“ — ,,Makkinzi“ korporatsiyalari taklif etgan matritsa vertikal va gorizontal o ‘qlarda mos ravishda, SXZ jalb etuvchanligi — raqo- batda firma pozitsiyasi belgilangan. SXZ jalb etuvchanligi Yuqori Past Firmaning raqobatdagi pozitsiyasi Kuchli Kuchsiz * Optimallash- tirish „Y ow oyi mu- shuklar" kuchay- tirish va mus- tahkam ushlash Jami manfaatni chiqarib olish ,,sog‘ in sigirlar“ Tark etish It“ W11’ 6.2- rasm. „Jeneral elektrik“ — ,,Makkinzi“ matritsasi. Ushbu matritsaning afzalligi — keltirilgan ko‘rsatkichlaming talab va texnologiyani barcha hayotiy davrida va turli raqobat in- tensivligida q o ‘llash mumkinligidadir. Matritsani to‘ldirishda foy- dalaniladigan ko‘rsatkichlami aniqlash uslubi xuddi BKG mat- ritsasidek qo‘llanadi. Lekin ushbu matritsa uchun zarur bo'lgan firmaning raqobatchilik mavqeyi hamda SXZ jalb etuvchanligini miqdoriy jihatdan hisoblashda birmuncha mushkullik mavjud. Jumladan, hisob-kitobning murakkabligi. Shu bilan birga, ushbu matritsadan foydalanishda ayrim chek- lanishlar mavjud: • strategik tanlovni firma, dastawal, istiqbolni oldindan ta- sawur etib baholash va bunda yangi talab, yangi mahsulot, yangi texnologiya kabi omiUaming yetarlicha nazarga olinmasligi; • uslubda qo‘llanadigan noaniqliklar va oldindan ko‘ra bilmaslik darajasining yuqoriligi; • SXZ taqdirini hal etish uchun axborotlarning kamligi va boshqaruv xodimlarining qaror qabul qilishining mushkulligi. Demak, yuqorida keltirilgan matritsalardagi eng sezilarli kam- chilik ularning hayotiylik davri mobaynida SXZ o'sishi va o ‘zgarish tendensiyalarini inobatga olish imkonining yo‘qligidir. 112 Ushbu kamchiliklami hayotiylik davri balansi matritsasida hal etsa b o‘ladi. Har qanday biznesni (faoliyat turi) shu ko‘ rinishdagi matrit- saga solish mumkin. Uning ko‘lami yuzasining maydonini savdo yoki tushum hajmiga mutanosib b o ‘lgan doira bilan belgilash mumkin. Tahlilni dinamik rejimda, har bir biznesning vaqt dav- omida rivojlanishini kuzatib borgan holda o ‘tkazish kerak. 6.2.Rivojlanishning asosiy strategiyalari 0 ‘sish strategiyasini ishlab chiqishning birinchi bosqichi egal- lab turilgan raqobatli ustunlikning tabiatini aniqlab olishdan ibo rat b o ‘lib, bu ustunlik kelgusidagi strategik va taktik qadamlar uchun asos b o ‘lib qoladi. Yuqorida raqobatli ustunlikni ikki xil o ‘lchash orqali: „unum- dorlik“ (xarajatlar b o ‘yicha ustunlik) va „bozor kuchi“ (maqbul maksimal sotish narxiga nisbatan ustunlik) b o ‘ yicha aniqlash mumkinligi ko'rsatilgan edi. Firmaning xususiyatlari, uning kuchli va kuchsiz tomonlari hamda uning raqobatchilarini hisobga olgan holda qaysi ustunlikni tanlash kerak, degan savol tug'iladi. Boshqacha qilib aytganda, ma’lum bir tovar bozorida qaysi us tunlikni himoya qilish osonroq? Bunday ustunlikni aniqlab olish uchun raqobatli vaziyatni tahlil qilib chiqib, quyidagi savollarga javob berish lozim: — K o‘rib chiqilayotgan tovar bozori yoki segmentda muvaffa- qiyatning hal qiluvchi omillari qaysilar? — Bu hal qiluvchi omillar nuqtayi nazaridan, firmaning qan day kuchli va kuchsiz tomonlari bor? — Mana shu hal qiluvchi omillar nuqtayi nazaridan eng xavfli raqobatchining qanday kuchli va kuchsiz tomonlari bor? Firma bu ma’lumotlardan kelib chiqqan holda: a) qaysi raqo batli ustunlikka nisbatan eng yaxshi pozitsiyada ekanligini aniqlab olishi; b) muayyan sohada bunday ustunlikka erishishga qaror qilishi; d) o ‘z raqiblarining raqobatli ustunligini bartaraf etishga urinishi mumkin. Shunday qilib, tanlanadigan asosiy strategiyalar bir-biridan qaysi ustunlikka tayanishi bilan farq qiladi. Porterning fikricha, faqat uchta asosiy raqobatli strategiya mavjud b o ‘lib, ular o ‘zining maqsadli bozori bilan (butun bozor yoki uning ma’lum bir segmenti) va amalga oshirilayotgan raqo- 8 — Strategik marketing 113 |
