Oleg Yurievich Tinkov I’m Just Like Anyone Else

Konstantin Aristarkhov, member of the board of directors of Tinkov Credit Systems:
I first met Oleg in 1999 when we went skiing with a group of people near Lake 
Tahoe in Squaw Valley. There weren’t many recently arrived Russians, so we got to 
talking and it turned out that we had a lot of the same interests. We were both born in 
Siberia, I in Krasnoyarsk and Oleg in Kemerovo Province. We both skied. Oleg had 
served in Primorskoi Krai and I had served in Vladivostok.
I   had   come   to   the   States   to   study,   sponsored   by  Primorsklesprom,   a   forestry 
company where I had already worked for a while. So I helped Oleg a bit when he was  
involved   in   wood   sales,   when   he   and   Andrei   Surkov   bought   the   saw   and   started 
processing lumber.
One day I ended up staying late at his house. He lived across the bay, while I lived 
downtown.
“Oleg, the boats aren’t running anymore. Let me borrow a car,” I asked him. He let 
me take his Porsche, which he had first taken to Russia, then brought back to America to 
sell. I drove home in it, parked it, and fell asleep. I live in a good neighborhood, but 
someone slashed the convertible roof during the night. It was probably a drunk or one of 
the bums that live under bridges in cardboard boxes. The car was empty; there was 
nothing in it. They just cut a hole in the roof, the morons. I was supposed to pay Oleg for 
the damage, but he acted nobly, saying,
“I see that you came and you’re trying to fix things yourself. I’m not taking money 
from you.”
Chapter 19

Abramovich’s First Daria
In 2001, a day came when Andrei Beskhmelnitsky, who managed Roman Abramovich’s food 
assets, along with Andrei Blokh (one of Abramovich’s first and main partners from back in his toy 
co-op   days),   were   busy   creating   a   holding   company   called  Planet   Management.   The   highly 
profitable but small business with the pretty name, Daria, sounded appealing to the oligarch.
Andrei   Beskhmelnitsky   is   a   unique   individual.   He   is   one   of   the   most   hardworking   and 
meticulous managers that I have ever met. They hounded me for nearly six months, but in the end 
they gave me no other choice—there is no other way to put it—I simply had to sell this fast growing 
and high quality business.
On the one hand, the business brought in hundreds of thousands of dollars every day and so I 
was fine with it. On the other hand, though, the  pelmeni  market was worth a couple of million 
dollars a year and our share in it was already high. After I finished studying at Berkeley, I realized 
what market volume and share really are. If a market is large, then you can make good money even 
if your share is only three percent. But if the market is small, you have to be a powerful player. 
Now, naturally, it is really hard to grow your share if you are already the biggest player—the 
competition will always try to pinch a little piece of the pie. And here they were, in this case, 
talking me into selling my business for a couple tens of millions of dollars…
By December 2001, the deal on the sale of my Daria pelmeni business was almost ready to be 
closed. I could not believe that I would meet Abramovich, but it was a condition I made during the 
negotiations with Planet. We came to the famous Sibneft office on Sadovnicheskaya Street, directly 
across from Balchug, with windows opening on the Kremlin. We came up to Abramovich’s severe 
office. The secretary was surrounded by presents: a lot of people wanted to wish the influential 
businessman an early happy New Year.
Abramovich came out to meet us and personally led us into his beautiful guest room. I could 
not help but stare at a massive black and white portrait hanging behind him in which Putin was 
wearing a kimono. The picture had obviously been retouched. On the table there was another photo 
of Putin, which was also quite strange. It seemed to me that this was some kind of sign or signal. 
Why did he have a picture of Putin in a kimono at work? Was it an expression of respect for the 
president   or  an  implication  that  he,   the  35-year-old  Roman   Arkadyevich  Abramovich,  was  on 
joking terms with Putin? After all, it has been said that Abramovich is among the people who 
selected Yeltsin’s successor. At the same time, though, there was a certain degree of provocation in 
the photos. I still have not figured out the answer to this riddle.
I am a businessman and, as such, I have to have good intuition. There are a lot of incredibly  
unpleasant types among the oligarchy, but Abramovich made a very decent impression on me. He is 
certainly no tool, as some are. But I cannot say that he is smart and scholarly. The saying, “be quiet 
and you’ll pass for smart,” describes him. In the half hour that we were there he said about four 
phrases: “Alright, okay. So what are you gonna do with the money once you’ve sold?” And his last 
words were, “All right guys, get him paid up.” That was it! Ellochka Lyudoyedka
4
  had a more 
expansive vocabulary. When I spoke, he listened and took notes of some kind. This seemed strange 
to me: he speaks little, but he takes note of everything. We were around the same age and I never 
took notes. He was uneducated—just like me. What was he writing then?
When we left the room, Blokh and Beskhmelnitsky looked unhappy. They wanted to pay less, 
but Abramovich decided not to talk me down and I agreed to the price. It was a huge deal for me: 
the company had been valued at 21 million dollars, seven million of which consisted in debt owed 
by Daria, which Planet Management took upon itself. I had fourteen million dollars to spend. This 
was colossal money, especially considering that the ruble had recently lost a lot of value. But when 
you   consider   that  Sibneft’s   net   profit   in   2001   was   1.3   billion   dollars,   it   is   no   surprise   that 
Abramovich did not bother negotiating. A couple of million here, a couple there: who cares? For a 
billionaire that is just pocket money.
4
 A character from the Russian novel (later a film), 12 Chairs, who manages to express all of 
her thoughts using a vocabulary of a mere 30 words.

In the 1990’s the oligarchs got used to taking—from the state and from each other—based on 
the principle of “whoever’s strongest.” You know the names of the participants in these events. But 
this was a paradigm shift: the oligarchs were starting to pay. Abramovich, as always, was following 
the trend—he needed to somehow allocate some of his oil money, which had flowed like a river 
after he had managed to buy a controlling stake in Sibneft in late 1995 for very cheap, in partnership 
with Berezovsky. And this happened in spite of the fact that  Inkombank  had offered a lot more 
money to the government, but was barred from the auction. You can probably guess why this took 
place without any help from me.
People often ask me why Roman bought my  Daria  pelmeni  company. I always answer the 
same way: he probably already had special feelings about the name Daria. I would like to take this 
opportunity to congratulate Roman Abramovich and Daria Zhukova, whose son Aaron was born on 
December 5, 2009. Children are the most important thing in our life!
On   a   side   note,   Roman   Abramovich   had   the   perfect   chance   to   become   a   leader   in   the 
production of a truly feminine product, something that Daria Zhukova, as well the six children he 
already   has,   would   definitely   have   liked.   In   2000  I   bought  unique,   high-technology   ice-cream 
production lines for Daria, but Planet Management decided to end this product line, liquidating the 
damages in the contract. I think that “Daria” is the perfect name for ice-cream. Moreover I had 
bought Italian recipes. Why did I do it? Well, I just really love Italian ice-cream:  particularly 
coconut, watermelon, and pineapple.
Well,   Roman   Abramovich   did   not   manage   to   maintain   momentum   in   the   frozen   foods 
business. In 2001, Daria recorded profits, but in 2002 the company lost money. Then they tried to 
sell the company, but it ended up remaining with the Prodo Group, which is under Abramovich’s 
control. Now  Prodo  is managed by David Davydovich, another of Abramovich’s associates. In 
addition to Daria, Prodo includes 23 enterprises, including major ones such as Omsk Bacon and the 
Klinsky Meat-Packing Plant. Due to the crisis, Prodo ended up in a difficult position and spent a lot 
of time in court, in negotiations with creditor banks that were still waiting for their money after 
deadlines had already passed.
I would not be surprised if Abramovich and Davydovich regret buying Daria now. Maybe I 
regret selling it too. If I had retained ownership, the company would probably be doing a lot better. 
After all, we had really created a high-powered brand. Maybe the day will come when I will buy 
back the company and get it back on its feet.
I was sad to sell Daria, but the money I got for it helped me suck it up. I had a huge amount 
of cash and did not know what to do with it. First, I transferred it to the Latvian bank Parex Banka, 
then to Volodya Kogan at the St. Petersburg bank  Promstroibank, and from there to  Zenit  Bank. 
Finally I could start working on my dream—to build a beer factory in Pushkin. By that time my 
restaurant in St. Petersburg was more than popular and everyone wanted bottled beer. But that is 
another story.
In finishing my story about Daria, I cannot help but recall someone who did not manage to 
stay with me through thick and thin. I am talking about Igor Pastukhov, to whom I had given a 
small share in the business (around five percent). We had met back at the Mining Institute. He lived 
with me in the dorm on Shkipersky Stream and wrote my term papers for me: minor ones for five 
rubles and major ones for twenty-five. I showed him the ropes in business and told him about where 
he could get stuff for cheap. In essence, he was my gopher, running around on my leads. In the 
mornings he keep a spot in line at the stores. I raised him, told him how to dress, talked him out of 
different marriages (he was always trying to marry his secretary or some such thing).
Igor worked as general director at Daria. At first I did not sell the whole company, but only 
ninety-five percent of it. I held the remaining shares and, according to the contract, I still had to 
work   there   for   six   more   months.   But   entrepreneurs   cannot   cooperate   with   big   bureaucratic 
structures. I got tired of flying to Moscow for meetings, conferences, and negotiations. So Igor did 
the flying. I do not know if it was a couple of phrases that Abramovich relayed to him, or if it was 
something else that happened, but he decided that he had caught God by the beard. He realized that 
the power had shifted: I was only a partner with 5%, while he was Daria’s director.

Pastukhov got his bonus from the  Daria  deal and I offered him a partnership in the beer 
project. He was supposed to invest five percent, but he played the cheapskate. I invest, say, ten 
million in a new business—now you invest your fifty thousand! But he could not afford it. A lot of 
people would say that I need to forgive like a good Christian. On the one hand, I did forgive him. I 
do not hold it against him. On the other hand, I just wanted to speak my mind.
I sold  Daria  to Roman Abramovich for twenty-one million dollars, seven million of which  
went to pay back debts.
Chapter 20
Our Beer? Tinkoff.
I had long dreamt of building a brewery. In 1997, even before the creation of the  Daria 
restaurant chain, we discussed the idea with a rather well known St. Petersburg businessman by the 
name of Alexander Sabadash. All the bad press he gets aside—claiming for example, that he is a 
raider and a bad man—he is a very intelligent and intuitive businessman. He has got a sixth sense. 
Around ten years ago he controlled virtually the entire alcohol market in the northwest, having 
gained control over Liviz. Next he became a senator. But he also has his weaknesses, which have 
led him to the state he is in now.
When we met, Sasha’s main brand was Our Vodka. He bottled it in Leningrad Province at the 
AFB11 factory. He said that he would not be opposed to selling Our Beer as well. I liked the idea 

and so began developing a business-plan for the factory. Sabadash was to be the main investor. I 
wanted to invest something as well, but I did not have the necessary funds just then—like many of 
you reading this book. What was I to do? I connected with Sergio Gutsalenko, a colleague from 
Petrosib and an American of Russian heritage. Together we went to Moscow, found a hotel to stay 
in, and, for two weeks, went to bank after bank. Inkombank (I met with the deputy of Inkombank’s 
now   late   president   Vladimir   Vinogradov),  Alfa-Bank,  International   Moscow   Bank, 
Tveruniversalbank, Tokobank…
We met with practically everyone. It is clear now why so many of those banks no longer exist. 
I came to them and said,
 “Organize some financing for me. I’ll buy some beer-making equipment, which we’ll use as 
collateral, and I’ll pay off the loan.” They looked at me with condescending surprise.
“Listen, kid. Have you lost your mind? You’re an electronics salesman. Go sell ‘em. TVs and 
beer are like apples and oranges.”
In the end, every bank in Moscow refused me.
That is when I went to the well-known St. Petersburg businessman and banker, Vladimir 
Kogan, who had been a creditor for my Tekhnoshok chain.
“Listen Volodya, give me a loan. I need ten million. I’ll pay everything off in a year. You’ll 
make good money.”
“Oleg, you sell electronics. Why did the idea of beer production suddenly pop into your 
head?”
I think that Volodya never became a true oligarch because he did not like to take risks. He did 
not give loans to entrepreneurs like me and he did not want to get into the ownership sector. Instead 
he remained a creditor. I think that he should have gotten into the economy in the 1990s. He should 
not have given out loans, but rather bought out big companies. But I think his mind was more at 
ease giving loans to giants like the Kirovsky Factory.
At that time, in 1997, the only large beer company in Russia was Baltika. If Kogan had given 
me money then, I am sure that today  Tinkoff  would be the second or third largest company on 
Russia’s   beer   market,   earning   billions   of   dollars   in   revenue.  Sun   Interbrew,  which   now  holds 
second place, had only just started developing. Having entered the market really late, in 2003, I still 
managed to get a whole lot done. Just imagine what would have happened if I had gotten the factory 
up and running five years earlier.
We would have shipped in a second hand factory, set it up, and destroyed everyone. I was 
shown a factory in northern England belonging to the bankrupt producers of  Greene King. The 
equipment was worth fifty million, but was being sold for only ten million! I could not pull together 
even this small sum though. Tekhnoshok was not bringing in much profit and, at that point, I had 
not started my pelmeni business. Apart from the Russian banks, I also ran around to Western ones. I 
tried to get the manufacturers to give me the equipment up front—to be paid off later—or a loan, 
but they would not help me either. In the end my old Icelandic friend, Thor Bjorgolfsson, along 
with  his partner  Magnus  Torstensson,  bought  the  equipment   from  an English   factory  that  had 
produced low alcohol-content cocktails under the name  Bravo. They brought in the equipment, 
installed it on Dalnevostochny Prospect, and began making  Bochkaryov  beer. This was another 
trend that I helped to spur along—using a surname for your product. We opened the restaurant on 
August 1, 1998, and we could not get Thor to leave it alone—not for a moment. He would even 
bring his girlfriend there. He opened the Bravo International brewery in the spring of 1999. And so 
I decided to see if I could come up with something new. If the Russian people really liked Tinkoff so 
much, then we had to have a Russian surname. Why not make it  Bochkaryov? Later he made a 
cheap   brand  Okhota,   and   began   producing   the   Bavarian   beer  Löwenbräu  under   license.   The 
business gained momentum quickly and, in 2002, Thor and Magnus passed the whole thing on to 
the Dutch company Heineken for 400 million dollars. That could have been me. But—mundane fact 
that it is—I had not been able to find the money.
Thor invested the money he made in the Icelandic bank  Landsbanki, which has suffered 

immensely during the current crisis. It is too bad. Nevertheless he remains an influential person and 
a highly intelligent and talented businessman. He did a good job! To come from Iceland to Russia in 
the turbid nineties and to build an honest, legal and transparent business—especially in the beer 
industry, which was highly criminalized at the time—must have been no easy feat. Ilya Vaisman, 
for instance, Baltika’s financial director, was simply murdered in January 2000.
I always say that, to achieve success, a businessman needs strong motivation. Thor wanted to 
assert his family’s honor. His father, Bjorgolfura Gudmundsson (yes, in Iceland one’s surname is a 
patronymic), went through some very difficult times in the eighties: his firm Hafskip went bankrupt 
and, at one point, he was threatened with a jail sentence. Thanks to the riches that Thor earned, 
however, his father was able to get back into business, in a big way, in the first decade of the 
millennium.
If I had found money for the construction, then, my life would have gone rather differently—
maybe better, maybe worse. The important thing is to have no regrets. I must say, though, that I was 
very   disappointed   at   first.   My   plans   for   the   construction   of   the  Our   Beer  factory   remained 
unrealized. I still have them someplace in my files: those beautiful, in-depth plans for the brewery. 
But I continued tracking the beer industry. The idea of building a factory did not leave my thoughts.
In October 1997, when the Icelanders had agreed to buy the plant in England, I flew to the 
Drinktec exhibition, which is held in Munich during Oktoberfest once every four years. I walked 
around the stands, trying to find a manufacturer that would sell me equipment in installments. I 
came across a small stand set up by the company Wachsmann. I got to talking with the company’s 
owner, Joost Wachsmann, and told him about my dream of building a beer factory. He put me on 
the right path, when he said,
“Listen, Oleg. Don’t get frustrated if you don’t have enough money now. Build a restaurant 
with a brewery in it, create the brand, and then start working on a big factory.”
Joost took me to a few beer breweries in Munich, where we discussed the details over lunch 
and dinner. The equipment cost somewhere in the ballpark of half a million Deutschmarks, with the 
remainder of investment in the project costing about the same again. I had a million, so I decided to 
get building!
Joost told me that the  Gordon Biersch  restaurant chain was using  Wachsmann  equipment. 
This was the straw the broke the camel’s back—my decision to use their equipment was final. I 
really loved the Gordon Biersch restaurant in San Francisco. I was taken there by Alex Koretsky, an 
American of Russian heritage, who I first met back in 1993, during my first trip to the States. The 
restaurant is situated not far from the Bay Bridge, close to the business center, and I really liked 
sipping   their   fresh,   unfiltered   beer.   The   restaurant’s   patrons   were   mainly   rich   kids   and   the 
atmosphere was noisy and fun. American food is not particularly renowned for its good flavor, but 
this restaurant always served excellent food. The whole thing worked, thanks to the business duo 
that had started the venture. Dan Gordon was the only American to have completed a program at the 
Weihenstephan beer school in Munich, an institution where classes are held exclusively in German. 
Dean   Biersch,   whom   I   never   had   the   privilege   of   meeting,   was   chef.   This   was   the   perfect 
combination. In 1987 Dean decided to open a restaurant/brewery and learned of Dan through a 
mutual friend. Their meeting at a pub led to the creation of a serious restaurant chain. They opened 
their first location in Palo Alto in 1988, followed by a few dozen more around the States and 
abroad. In the nineties, control of the company was sold to the Fertitta family, which owns casinos 
in Las Vegas.
I   knew   that   there   was   demand   in   St.   Petersburg   for   good   restaurants.   At  Petrosib,   my 
colleagues and I would often go out for beers on Fridays or Saturdays. We usually went to Mollies 
Irish Pub on Rubinshtein Street. There was often a line-up there, as the pub was a favorite among 
expats. One night, Andrei Mezgiryov, who would later work as director of the  Tinkoff  brewery, 
asked me,
“Oleg, what if we opened a similar bar?”
At first I favored the name that we had discussed with Sabadash: “Our Beer”. But when one 
of our German suppliers got some documents with Our Beer written on them, he said,

“Oleg,   what   do   you   mean,   ‘Our   Beer’?   That   sounds   ridiculous!   You’re   the   owner.   In 
Germany the owner’s name is always on the beer.”
“No, no, no. It would be embarrassing. I’m a humble guy. It’s dangerous in Russia, what with 
the mafia. And I don’t think there’s any reason to attract the attention of the authorities either…”
“That’s rubbish! Aren’t you responsible for the quality of your product? It’ll be the best beer 
in Russia, brewed completely to Bavarian standards, using Bavarian malt.”
I paused for a minute, thinking, and my ambition came into play. I wanted to bring fame to 
my family name! Why are Gordon and Biersch allowed to, while I am not? So I decided: all right 
then, let’s change the “v” to a double “ff”. And that is how the Tinkoff brand came into existence.
While the equipment was being made—a process that takes about six months—we looked for 
a   location.   At   first   I   called   the   former   chairman   of   the   St.   Petersburg   CPMC   (City   Property 
Management  Committee),  Alexander  Utevsky.  Leonid   Davydovich  Blat,  a   full  Cavalier   of  the 
Order of Glory and the only Jew in the world that bears the insignia, referred me to him. He worked 
for me at  Petrosib. Alexander Utevsky (another legendary St. Petersburger who, as head of the 
company SevZapProm,
5
 was involved in the socio-economic crisis in Pikalyova) told me about an 
empty property on Kazanskaya Street, in building 7, where there used to be a Zarya factory. The 
property was perfect for a fancy restaurant. It was 200 meters from Kazan Cathedral and 250 meters 
from Nevsky Prospect. It was on a quiet side street where it would be easy to park your car. Long 
ago it had been a Nobility Hall, but on January 1, 1842, the first savings bank in Russia was 
established there by Nicholas I, “with the goal of providing low income people of all professions 
with a means of saving in a reliable and profitable way.” If I had been in German Gref’s shoes, I 
would have bought the building for Sberbank. He is quite aware of it, as he helped me to rent it for 
use as a restaurant when he was chairman of the CPMC.
At the same time, the company Stanley, owned by Stanislav Bushnev, was also looking to get 
into the place. This kid is way behind the times. We all remember the turbid nineties. That is when 
he was born. Unfortunately, the mindset in the regions has changed at a much slower rate than in 
Moscow.   I   saw   Bushnev   in   St.   Petersburg   recently,   and   he   still   walks   around   all   grim   and 
surrounded by bodyguards.
When I was trying to secure the property, Stas proclaimed,
“That place is mine.”
“But the papers show that it’s mine,” I replied.
It developed into a conflict and I told my friend Emma Vasilyevna Lavrinovich about the 
situation. She is still the director of Oktyabrsky Big Concert Hall. She knows all the politicians and 
businessmen in St. Petersburg. If she charged them a commission for everyone she knows, she 
would be one of the richest people in Russia. In 1996, she had introduced me to Alla Borisovna 
Pugachova. Now, however, she told me to get in touch with German Gref and to explain the 
situation to him.
Andrei   Surkov   attended   the   meeting.   Gref   finished   listening   to   our   story   about   how   we 
wanted to build a restaurant, with a microbrewery attached, and signed a ten-year lease agreement, 
with far better terms than one usually sees in the city. We offered several times more than Stanley 
had offered. It is not enough to offer the government more money. You have to talk to a high-
ranking official as well if you want to see the issue resolved.
I will tell you more: even today, the building’s fate has not been sealed. People are still 
arguing about it. I created and sold four businesses and fought to keep the restaurant in the same 
building the whole time. For the most part, however, the conflict does not concern the part of the 
building where the restaurant is located, but rather the Zarya Defense Plant. On March 17, 2004, 
Anatoly Ivanov, the plant’s director, was shot dead, along with his bodyguard. Ivanov had had 
lunch in my restaurant. Then, in the courtyard of his building, a contract killer opened fire on him 
5
 During 2008-2009, the economy of Pikalyova, an industrial town, suffered greatly when its 
three largest enterprises were shut down. Other companies suffered too, as a result—to the point 
where  there  was a  failed  attempt  by the State  Duma to  transfer a number  of firms, including 
SevZapProm, to State ownership.

with a Kalashnikov.
In downtown St. Petersburg the most fantastic things can occur within a few thousand square 
meters of real estate. In St. Petersburg, unfortunately, in contrast to Moscow, the legal mechanics of 
regulating   real  estate   are  very complicated.  In  the  end  it  is still   difficult   to  establish  who the 
landlord of the building on Kazanskaya Street actually is. Currently a trust management institute is 
used for real estate objects, along with some other complex bureaucracies. Every building should 
have an owner though—either the city or a private owner. You cannot reinvent the wheel.