Oleg Yurievich Tinkov I’m Just Like Anyone Else

Anton Bolshakov, former deputy chairman of the board at Zenit Bank:
After the crisis of 1998, I headed up project financing at Zenit Bank. I was looking 
for new financing opportunities and found out about  Daria  through our St. Petersburg 
branch. The company needed funds for expansion, for the construction of a new plant. 
We needed to meet with the higher-ups. So Oleg Tinkov, who was already quite well 
known for his beer restaurant, flew in.
Daria already had something of a share in the frozen meat product market. Oleg 
came for just one day, arriving by air in the morning and departing the same evening, 
which   was   surprising   to   me.   That’s   how   we   met.   We   talked   and   he   gave   me   the 
impression that he knew full well what he was doing. Compared to other clients, he 

looked pretty fresh—an unusual young man.
Life has taught me to take the interests of others into account and he has the same 
ability—to understand and to take such interests into consideration. It was not a stupid 
attempt to get three kopeks, while letting three million fly right by. Later his colleagues 
sent in the required documents. The work began and, as a result, we built a new plant and 
later   a   brewery,   followed   by   another   bigger   brewery,   as   well   as   beer   restaurants   in 
Moscow and Samara—basically we ended up in a long-term business relationship. We 
financed a lot of projects while I was working at the bank.
Yevgeny Finkelshtein, promoter:
Oleg is a flamboyant person, but he knows his limits. He knows how to slide along 
the edge without crossing it to the point where his flamboyancy would become annoying. 
He thinks through everything he does, really.
A lot of funny things happened. Soon after the Tinkoff “one of a kind” commercial 
aired, there was a Bosco di Ciliegi show. I saw Oleg wearing Bosco clothes, followed by 
another thirty wearing the same brand. So I joked, 
“They say he’s ‘one of a kind,’ but it turns out that there’s a crap-load of him.” He 
heard the joke and shook his fist at me.
On Drugs and Alcohol
I have been known to have a toke of ganja once or twice a year. It relaxes me.  
Everything has its time and place. For instance, in 2004, I went with our managers to 
Jamaica and we smoked weed every day, because the setting and the atmosphere there 
were fitting. We watched how the locals did it and smoked with pleasure. When we were 
on Necker Island and I brought the subject up with Richard Branson, he asked me what 
the problem was, what the big deal was. He allows his own kids to smoke the stuff. I am 
not sure I would let my kids do it. I am no pothead. I may smoke now and then, but if I 
go twelve  months  without,   I  am   fine.   I  could  not  care   less.   Now,   hard  drugs  are  a 
different   story   altogether.   They   are   complete   poison.   They   have   to   be   rooted   out 
immediately. 
The situation with vodka is more complex. After all, I am Russian. Sometimes I 
drink; sometimes I stop drinking. In my view, I drink a lot, but in the view of my friends 
from Leninsk-Kuznetsky, I do not drink at all. When I’m getting in shape, cycling in 
Tuscany or freeriding in the French Alps, I lose fat. The better form I am in, the less 
susceptible I am to drinking. When I get back home, I get drunk very easily. Then I start  
gaining weight from the alcohol. I’m always trying to achieve a fine balance between 
sports and killing myself by drinking. Recently I haven’t been enjoying drinking and I try 
to do it less often.
The period between December 25 and 31 is a particularly difficult time for me. My 
birthday is on the 25
th
, while Dasha and Pasha’s birthdays are both on New Year’s Eve. 
And then there is the New Year, of course, and the western and Orthodox Christmases. 
You must understand why it is a difficult couple of weeks for me.
In general, I am more inclined to drink in the fall and winter. Alcohol is a good 
thing. In reasonable doses, it relaxes you. I am very suspicious of people who do not 
drink at all.  In  my opinion these  people  are  dangerous.  At  the  same  time,  I  do  not 
understand how a person can drink four nights out of the week. Even twice a week seems 
like a lot. The question is: where does one draw the line? Sure, it is a fine line, but it 
needs to be established.
Chapter 23
My Confidence Trick
At the same time that we were constructing the factory in 2003, we were getting ready to 
release phenomenal  bonds into  the market. Just imagine,  a company  with revenue  of nineteen 
million dollars issuing bonds worth thirteen million. The interest rate was fairly high—seventeen 

percent annually—but these were completely unsecured bonds, to be paid off by 2005, on merit.
The  idea’s instigator  was Alexander  Vinokurov, who had formerly  owned  the bank  KIT 
Finance. In 2002, when his bank was still called  Web-Invest, he and I had a few beers in the 
Moscow Tinkoff Restaurant. I told him about my dream of opening a big brewery and he said,
“Oleg, why don’t you issue bonds for the project?”
“Sasha, I do not think our revenue is high enough for bonds. We are unaudited. We’re not 
ready.”
“That can be fixed.”
My dear readers, we were right on the cusp of a dream, hovering between that and a stupid 
idea. Sasha’s words struck me as absurd. I have to thank him, though, because he was the one to 
suggest the idea,  which at first seemed  simply idiotic  to me. He convinced  me that we could 
implement it. From there everything started rolling along and I was on fire with the plan. In January 
we established a firm called “Tinkoff-Invest,” as it is easier to issue bonds from a legal entity with a 
blank   slate.   Sixty   percent   of   the   shares   in   this   limited   liability   partnership   belonged   to  New 
Technologies, LLP (the Tinkoff restaurant chain’s official name), while forty percent were held by 
InterBeer, LLP  (the brewery in Pushkin). Both of the LLP’s belonged to me and were set up 
through   the   company  William   Technologies   Inc.  (located   in   the   British   Virgin   Islands).  New 
Technologies  and  InterBeer  were   the   guarantors   for   the   bond   loan.   On   April   11,   the   Federal 
Securities Market Commission registered the issue of bonds in the amount of four hundred million 
rubles. Zenit Bank, my main financial partner, organized the deal. I could not hire Web-Invest for 
the job. The latter, however, along with Novikombank, joined us as co-organizers.
We decided to issue two-year bonds, with four warrant periods and a single put date. This 
meant that one year following the circulation, we were obligated to buy back the bonds at a rate of 
1000 rubles from anyone that wanted us to do so. This made the bonds even more attractive. At the 
same time, the interest rate was fixed at a high level (20.5% annually). What was up for auction, 
really, was the rate for the first two warrants. The analysts expressed their skepticism.
Vladimir Tsuprov of  National Development Bank, for example, averred that  “an interesting 
issuer has been presented on the market. On the one hand, it’s a promising and growing business. 
It’s loan volume is huge, it’s got a lot of financial leverage (which will lead to low levels of 
financial sustainability and a high debt load on the company).”
Alexei Krivoshapko of  United Financial Group  asserted that “the  Tinkoff  case is a classic 
example of project financing. Bonds are an instrument that are good, in principle, for bringing all 
cash flow under a single currency, but the yield is far too high for serious consideration. If the value 
of the dollar does not increase, then the loan’s yield will stall at twenty percent, which is very 
costly.”
On April 30, for better or for worse, I issued the bonds. The interest rate for the first two 
warrants was at set at 12.95% annually. In view of the fact that the next warrant periods were 
higher, we issued the bonds at 17.1% annually. The market went crazy: a microscopic company had 
issued bonds in a value that was higher than its proceeds. An absurd idea, which had been dreamed 
up over a mug of beer, had become a business. We raised a ton of money—thirteen million dollars. 
I did not think that it was that much: my business had a good rate of return and I saw its prospects. 
In cases like that you do not pay attention to the interest rate. You have money for development.
I am grateful to Alexеi Karpentsev, at that time my Director of Corporate Finance, for the 
work he did on the bond circulation. He is a skydiver, freerider, yachtsman, and a person who likes 
to take long walks alone. It is hard for him to work in a structured way and he warned me about this 
as soon as he was hired—but we decided to try him out anyway. We still maintain good relations 
and sometimes run into each other on the slopes at Krasnaya Polyana in Sochi, where he currently 
resides.
I wanted to invest seven million dollars in order to double the output of the plant in Pushkin to 
twenty-five million liters by December 2003. In particular, I wanted to buy twenty cylinder-conic 

tanks and four aging tanks. In the summer, I wanted to open a production line making malt cocktails 
with an output of 8000 liters per day and costing close to a million euros. With our new production 
capacity, we would be able to make six million bottles a month and, in 2004, my plan was to earn 
revenue of 72 million dollars. In addition, several more restaurants were in the works. I wanted to 
use the remaining six million I had made on the bonds to pay off my debts to Zenit Bank.
At the same time, I understood that our beer production capacities were not enough for me. 
Even doubling them would not help that much. I needed to either buy or construct a new factory of 
the right size. But what kind? In 2001, the company Steinecker built the Bulgar-Khmel brewery in 
Cheboksary with a loan from the German government, in the amount of twenty-five million dollars 
and   guaranteed   by   the   government   of   Chuvashia.   In   2003,   it   fell   into   the   hands   of   Kakha 
Bendukidze and he decided to sell it. Somehow or other, Kakha was always squeezing his way into 
different enterprises. I do not understand at all how an individual was able to take ownership of 
such massive enterprises. The same thing happened with the Izhorsky factories, the biggest in St. 
Petersburg.   How   does   that   happen?   How   does   it   come   about   that   an   enterprise   occupying   a 
thousand hectares was owned, essentially, by one person. He owned  Uralmash, too, the factory 
producing Krasnoye Sormovo submarines, as well as some other strategic enterprises. Thank God 
all of them have been transferred to state control, through Rostechnologies. Handing such factories 
over to private interests is never the right thing to do.
I went to Kakha’s office in Blagodatny Alley in the center of Moscow to discuss it. I went 
through the iron doors and Kaka came bumbling out of his office and started stretching his fingers 
backwards. What a cool guy! Kakha proved to be a good negotiator. He was tough and tenacious, 
but his eastern roots showed.
In the end, we concluded an agreement of intent, and I transferred two million dollars to him. 
We even delivered bottles to the factory in Cheboksary, where Andrei Mezgirov was practically 
living. We interacted closely with the president of Chuvashia, Nikolai Fyodorov, a good man, who 
treats investors well. But in August, Bendukidze’s manager called us and informed us that the 
factory had already been sold to InBev for thirty-six million dollars. How? Why? To what end? I 
was perplexed and called Kakha in for a meeting. He came to a Tinkoff Restaurant, ate a couple of 
sausages, and said,
“You know what, Oleg? Don’t be upset. Back in the day, I worked in the semiconductor 
department at the Scientific Research Institute. But I lost the tender for a factory. Like you, I was 
worried;  for two weeks I could not sleep. Now when I tell  you where the factory was you’ll 
understand everything”.
“Where?”
“In Grozny.”
“Okay, but you kept two million dollars and the money did not work for me.”
“I’ll give it back.”
“Of course you will, but I could have used that money for gain elsewhere.”
I am still mad at Kakha. He did the wrong thing. He paid me a low rate of interest (LIBOR, if  
I am not mistaken), which did not even compensate for inflation.
After the deal fell through I called Nikolai Fyodorov and he said,
“It’s private business. You must understand that there’s nothing I can do.” Well that was fine 
and dandy. There is a Russian saying that says: “There cannot be fortune without some help from 
misfortune.” It applies well to what happened with Bendukidze. If I had gotten on board with 
Bulgar-Khmel, I would have been stuck there and would have remained a small producer. After all, 
the plant was capable of only eighty million liters a year.
There were no other enterprises for sale, so I decided I would have to build my own. After 
Bendukidze failed me, I was more ready to rumble than before. I wanted to become a significant 
player in the beer market. I wanted to make lots of money. The problem, however, was that I did 
not have money to build the factory.
* * *

Then a confidence game of epic proportions began. This story is exclusive to this book. By 
that time we had bought all the land around the plant in Pushkin and fenced in a massive plot. In 
total we had close to ten hectares. We established the whole infrastructure required for a large 
factory:  gas, electricity,  and water. All  we needed was the factory  itself.  Now a two hundred 
million-liter factory cost somewhere in the ballpark of eighty million dollars. I had no idea where to 
get the money so I decided to go all in.
I sent the money that had received from the debt securities, circulated with the help of Aton 
Financial   Group,   as   pre-payment   to   all   the   suppliers,   intending   that   they   begin   getting   the 
equipment and construction machinery in order. I did not want to waste time on that later. I wanted 
to save time. Then I went to Zenit and said,
“We need to do something. This is how much I make; this much of it is profit. The small plant 
netted a million dollars a month, but that was not enough. It would have taken eighty months to pay 
for the new factory. The guys at Zenit were real dears and gave me a line of credit line, prepared 
synthetic loans for me, and provided guarantees to the German manufacturers. They even got me a 
loan from Slavinvestbank. The entire factory was built on credit.
On my blog, people often ask me questions about where to get money for a business if you 
have none to start with. Well here is an example. I am not saying that this operation will work for 
you. I was lucky. I always have been. But it is not just a matter of luck. I had a brand. I had a 
working business. I had a track record—I had successfully built and sold two businesses. And, 
incidentally, at Zenit’s credit committee meeting, Anton Bolshakov said the same thing:
“This guy just sold a business to Abramovich. He builds and sells, builds and sells. I have no 
doubt that this time again he’ll build this business and then sell it.”
The funny thing is that, in 2005, I really did sell the business—for 260 million dollars. It was 
yet another success story, which I will talk about later.
Even now, working at Tinkoff Credit Systems, I borrow money for development. Businesses 
all over the world develop on the basis of borrowed funds. Everyone wants to borrow, so it is 
impossible to build a large business using your own funds alone. Some portion is usually “your 
own,” but inevitably you will need to borrow. When I try to get bank loans today, a lot of people 
use the argument that I have bought and sold a lot of businesses, making the point that all of my 
undertakings succeed. But I still come up against bureaucrats. As a rule they are fat, bespectacled, 
and wear poorly-sewn, often English suits (a normal person would never wear an English suit; 
rather, such a person would wear an Italian one or—in a pinch—a German one). These bureaucrats 
say,
“No, it’s a pyramid scheme. It sucks.” I will be happy if at least one of these idiots buys my 
book and reads it. Maybe he will learn something from it. It is more likely, however, given the logic 
in accordance with which he lives his life, that he will decide once and for all never to give me a 
loan ever again. Well, screw him. He might as well shove his money up his ass. Let him sit at home 
jerking off to Fashion TV. What a bland, mediocre, space-holder of an individual. “He’s a man who 
keeps himself in a hard-shell case,” wrote Chekhov about such people. Alternatively, he is like the 
bureaucrat in Gogol’s Shinel. One day he will keel over and die because someone stole his worn 
out, double-breasted suit. He will die of worry. And so, guys, the moral of the story is this: it is hard 
to get hold of money; no one is going to give it to you for nothing, just like that, even if you have a 
track record like mine.
* * *
Let me get back to the plant. How did the financing scheme work out? At its first stage, Aton 
organized the circulation of notes worth 150 million rubles, making it possible for us to make pre-
payments on the equipment. Beyond this, Aton did not participate in the project, as they had taken 
on the  Afanasy  brewery. In addition to our floating assets, we financed the plant from two other 
sources. The first was Zenit Bank, which paid for all of the construction and made pre-payments on 

equipment that was immediately signed over to the bank as collateral.
The   second   source   was   the   German   company  Ziemann   GmbH,   which   kindly   gave   us   a 
reprieve of payment on the cylinder-conic tanks that are used in the fermentation process.
In addition, Zenit wrote three letters of credit for us. The first payment to the Germans was to 
be   made   four   months   following   the   start   of   production.   The   general   payments   to  Zenit  were 
expected to last until 2008. We bartered for four months and got them down to fifteen million 
dollars for the equipment. The price was not marked up in spite of the installment plan, but it is 
clear that the price included a premium. In other words, if we had paid in cash, up front, the price  
would have been even lower.
But   I   was   completely   fine   with   the   terms,   especially   as   compared   with   other,   similar 
transactions. Krasny Vostok announced that they had built a 150,000,000-liter plant in Novosibirsk, 
at   a   cost   of   one   hundred   million   dollars.   Our   factory,   producing   two   hundred   million   liters, 
however, cost eighty million. On top of that, the plant was designed so that we could double the 
output for a low price-tag of fifteen million. I am not afraid to say that, in terms of investment, it is 
the   most   efficient   beer   plant   in   Russia.   The   reason?   I   was   personally   responsible   for   the 
negotiations. There were no kickbacks.
On October 14, we signed a contract with the German concern Krones AG. Rainulf Diepold, 
executive   vice   president  at  Krones,   and   Josef   Koniger,   managing   director   at  Steinecker’s   (the 
daughter company of Krones that executed the project), attended the ceremony.
We chose Krones, because the company had a good reputation as a developer of cutting edge 
technologies   and   held   patents   on   a   number   of   brewing   equipment   solutions.   This   had   never 
happened before in Russia—German companies, that is, constructing a plant from start to finish, 
from the laying of the foundation to the installation of the bottling line.
While  the  big plant  was under construction,  I mostly hung around Moscow, working on 
financing   and   dealing   with   our   creditors,   a   few   dozen   Germans   from   the   companies  Krones, 
Steinecker, and Ziemann. I called Andrei Mezgiryov, who was in charge of the process, eight times 
a day.
Andrei is another very talented manager from my team. I am happy that he has started his 
own venture now. As far as I know, the business is operating successfully. He is an example of a 
successful manager that evolved into an entrepreneur. Unfortunately, the percentage of managers 
that go on to become businessman is not too big—but he is one of those, in any case. Now he is 
doing successful construction work, cooperates with the Russian Railway, and has a few dozen 
people under him. He works for the good of the country.
Before I began negotiating with the Germans, I had been counting on getting the plant up and 
running in time for the summer of 2004. They convinced me that this would be unfeasible and we 
pushed the date to September 1, 2004. Upon signing the contract, we wrote in our press release,
“The plant will be built in 11 months then. This is an absolutely record time-frame, not only 
for Russia, but relative to global standards.” But life put everything in its right place and the plant’s 
construction dragged on for an additional nine months. It was not completed until the summer of 
2005.   That   is   why   my   advice   would   be   for   people   to   take   time   lag   into   consideration   when 
preparing investment projects. You can be sure that things will inevitably go differently than you 
expected—especially in Russia, even if your contractors are from Germany.

In 2003 I decided to borrow money to build a big beer plant.
Anton Bolshakov, former deputy chairman of the board at Zenit Bank:
Oleg came to us asking for money for a small plant. It was not as though he were  
asking for money for the Dnieper Hydroelectric Dam. Before the plant, we had had a lot 
of joint projects. Over that time he had earned a positive credit history with our bank.
When you’re constructing and developing, money’s always needed—and always a 
bit more than your existing leverage. Oleg is a banker himself now, so he understands. 
We had three areas of cooperation:  Daria, the restaurants, and the beer—two plants, a 
small   one  and a   large  one  in  Pushkin,  just   outside   St.   Petersburg.  When we  started 
working together he had one restaurant in St. Petersburg. The remaining restaurants in 
the chain were built with borrowed money. All of the loans for them have been repaid. 
Everyone’s pleased, everyone’s laughing. No one has any complaints.
I do not think that the risk was too high when we gave Oleg the loan for the 
brewery. The industry was consolidated and growing by twenty-five percent every year. 
It needed new capacities. The risk lay in the fact that St. Petersburg’s beer output is too 
high. But we also believed that everything would be okay. Of course, no one gives 
money   based   on   belief   alone.   We   discussed   everything—how   things   would   develop 
further, who would buy the business if need arose. Everything turned out as we planned 
though.