Oleg Yurievich Tinkov I’m Just Like Anyone Else

On Corporate Culture
Once   a   year,   I   take   our   key   team   members   on   a   trip   abroad.   We   started   the 
tradition back in the days of Daria, when we took trips to Bali and Hawaii. Usually we 
rent a huge villa so that we do not have to stay in a hotel. We rub elbows and feel the 
camaraderie. We take our wives and sometimes—less often—our children. The company 
pays for everything. In 2004 we took a memorable trip to Jamaica. We rented the villa 
where Ian Fleming lived and wrote James Bond. It’s a massive villa. (By the way, it’s not 
too expensive, and I’d recommend it; it was a lot cheaper than getting ten hotel rooms; 
there are housekeeping and food services.) Our wives spend time together and see who it 
is that their husbands spend time at work with, why they spend long nights away from  

home, and who they spend those nights with. Nothing brings a team closer together than 
company trips like these. We all have a rest and let our brains air out—although in the 
evenings we do sometimes do some business brainstorming. In all five of my businesses 
we’ve come up with good ideas while smoking cigars at villas or on our trip to Necker 
Island, after we sold the beer business in 2005. 
In 2008 we went to Sicily and in 2009-2010 we went skiing in Verbier, where we 
rented out Richard Branson’s chalet. The last three trips have been with Tinkoff Credit 
Systems.
I like the expressions “There’s time for business and an hour for pleasure” and “He 
who rests well, works well.”
But company holidays should not be abused. There are companies that organize 
trips like these two or three times a year, trying to develop staff loyalty. When I was 
running Petrosib I did the same thing, taking my top managers and their wives all over 
the place. When I was skiing, so were they; when I was sailing, they were there with me. 
That’s not right, though. People need their personal space.
Chapter 31
Get out of the Restaurant!
After I sold my brewing business, I lost nearly all interest in my restaurant chain. In fact, I had 
wanted to sell the chain to the Belgians, but InBev, huge company that they are, had no need for it. 
In 2005, the restaurants reached their seventh year—which is quite old when you considered that I 
am typically interested in a business for between four and six years before I tire of it.
I began studying the market to see if it would be possible to sell the restaurants. I wanted to 
get twenty-five million dollars for them. In my opinion, this was a fair asking price. In 2004, the 
chain’s turnover was twenty million dollars. In the same year the chain had grown by fifty-four 
percent. It is clear that some of this growth was connected with two new restaurants that we had 
opened in Yekaterinburg and Sochi. Nevertheless, though, I sincerely believed that the chain’s 
revenue would reach one hundred million dollars within a few years, which is a significant number 
no matter what business you are running.
By early 2005, my chain consisted of eight restaurants: one each in Moscow, St. Petersburg, 
Samara, Novosibirsk, Ufa, Nizhniy Novgorod, Yekaterinburg, and Sochi. Two more locations were 
in development.
On March 21, 2005, we became an international chain when we sold a franchise in Almaty. 
The restaurant covered two thousand square meters and the brewery’s output capacity was 50,000 
liters per month. Taken together, the three main floors and the summer veranda on the roof could 
seat three hundred guests at once! There were only 150 staff in this huge restaurant.
On June 11, Tinkoff Kazan opened. We rented a 1000-square-meter space in the former home 
of merchant Leonty Kekin, a significant historical site that was built in the early twentieth century. 
It took us five months and 1.7 million dollars to remodel the premises and install equipment capable 
of producing 120,000 liters of beer per year.
As we were preparing the deal with InBev, I was holding talks with Troika Dialog aimed at 
persuading them to buy our premises and then rent them back to us. In the West this kind of deal is 
known   as   a   sale-lease-back.   In   September,   the   real   estate   investment   trust  Kommercheskaya 
Nedvizhimost (“Commercial Real Estate”), under the management of Troika, bought the building on 
Protochny   Alley   in   Moscow.   In   October   we   came   to   a   similar   agreement   concerning   the 
Yekaterinburg restaurant at 64 Krasnoarmeiskaya Street, which was completed in December.
Yekaterina  Konstantinova,  Troika’s  real  estate   fund director,  said  then,  “This  is the   first 
investment from the fund in a rapidly developing high-potential regional real estate market. We’re 
actively reviewing other real estate in other major Russian cities.” And they really were looking 
over our properties! In January 2006, we sold our building in Samara to the same fund and, in 

August, Troika bought our Ufa restaurant property from Uralsib Bank.
Essentially, by selling the properties, I was pumping money out of the business. As a rule, I 
was selling for three times as much as I had paid in 2001-2004. I put all the money into dividends. 
Some people might say that it is not good policy to drain money like this, but I disagree. It is bad if 
it hurts the other shareholders, or if the company is carrying debt. I was the chain’s sole owner, 
however, and so I acted as I saw fit. The company leased back these same buildings, immediately. 
Our customers felt no change at all.  At the same time,  though, I was pulling  cash out of the 
business.
In 2006, we expanded the chain by a mere two restaurants. These were different in that, 
instead of my being the investor, someone else was involved. Thus, for instance, the owner of the 
Tolyatti   Restaurant  in   Rostov-on-Don   was  Restoria,   which   belongs   to   Samar   businessman 
Alexander Terentyev.
Jumping ahead a bit, I will say that later on both franchises had to be closed. Franchising does 
not work in Russia—not for now at least—and we did not prove to be an exception in this regard. 
Moreover, these restaurants’ owners failed to fulfill their contracts. In short: the whole thing was a 
nightmare. This was so with Terentyev in particular: although our work together had always gone 
well at the Samara location, the  Tolyatti Restaurant  did not function well at all. He got some 
politicians involved and ended up in a difficult financial situation.
In the same year I turned down an offer from Iskandar Makhmudov and Mikhail Zelman of 
Arpikom Holdings. Dmitry Gerkusov of KIT Finance Investment Bank had found these two for me 
after I had given him a mandate to search for a buyer for the restaurant chain. Arpikom offered me 
twenty-two million dollars for the chain, but in the end we simply did not click with Zelman. He 
was acting strange and, at times, provocative, so I turned them down. Did I lose? Of course I did; I 
lost a lot. Do I regret my actions? No, I do not. My principle is to do business with people that I like 
and to keep my word—or, as people in Leninsk-Kuznetsky would put it, to swear by what I say. If I 
had been more rational, I would have closed the deal. But if I think about whether, in the future, I 
would   act   differently   in   similar   circumstances,   the   answer   would   definitely   be   no.   Since   the 
financial business was now my top priority, I began to look for another buyer and no longer worked 
at trying to expand the chain. In 2006 I began developing Tinkoff Credit Systems.
From the viewpoint of financial indicators, 2007 turned out to be the best in the chain’s 
history.   Turnover   amounted   to   800   million   rubles.   The   restaurants   in   Kazan,   Sochi,   Moscow, 
Samara, and Yekaterinburg were doing well.
Since then, only one new Tinkoff restaurant has been opened—at 23 Varshavsksaya Street in 
St. Petersburg. We invested close to forty million rubles in the project: a 1000-square-meter space 
seating 300. Of course, the idea was to have it designed in such a way as give it a different look and 
feel from the restaurant on Kazanskaya Street. The walls were finished in Cumaru wood, the bar in 
aged   natural   marble   with   brass   ceramic   fixtures.   Tabletops   were   made   of   oak,   and   we   hung 
projectors from the ceiling. We used crimped wire mesh, semi-transparent material, beer kegs, and 
faux   gold.   The   restaurant   ended   up   being   beautiful   and   modern,   but   the   financial   indicators 
connected with it did not make us happy.
* * *
In   2007,   Oliver   Hughes,   the   president   of   our   bank,   introduced   me   to   his   friend   Gleb 
Davidyuk, a partner at the Mint Capital fund. Funds like this one deal in private equity; that is, they 
buy shares from non-public companies, help the companies to grow, and then sell their stake in an 
initial public offering or to a strategic investor.
At this point,  Mint Capital  had already invested in a number of Russian companies. These 
included,  for  example,  UCMS,  Fruzhé,  Moné,  A-Dept,  Verysell,  Maratex,  Eleksnet,  Gameland, 
ABBYY,  Studio 2B,  Advakom,  ParallelGraphics, and  jNetX.  Mint Capital  chooses companies that 
are undergoing active development, companies with annual revenue of ten to one hundred million 
dollars. Tinkoff met their criteria and they began to consider a partnership.

In August 2008, after having reviewed the idea, Mint Capital invested ten million dollars in 
the restaurant chain, buying twenty-six percent of the company’s shares for regional expansion. 
Maxim Sokov, who worked for Oleg Deripaska,  became a minor partner. Valentin Morozov, the 
bank’s financial director, had introduced me to Maxim. What happened next, however, resembles a 
Great Septembrist Revolution affecting the consumer sphere as a whole and the restaurant industry 
in particular. In autumn 2008, the financial crisis began in the country. Companies began firing 
people and people began spending less—as a result of which other companies had to fire people as 
well.  Of  course,  it   is  not  as  though  everything   got  underway  all  at   once:  the  crisis  had   been 
developing for a long time in the global economy. Already in 2007, we saw that it was becoming 
more and more difficult to borrow money from banks, both overseas and in Russia. The sector itself 
only began to feel the effects of the crisis domestically closer to the end of 2008.
The crisis put pressure on the company’s weak points. All of the management’s mistakes 
began coming to light. In the preceding years, I had stopped active involvement in the company 
and, in my absence, the managers did not do their jobs well. They began to get wrapped up in new 
construction projects, which remained at a standstill for long periods and which were undertaken in 
locales where restaurants were not supposed to have been built in the first place. They prepaid 
suppliers when they should not have done so. The quality of the food did not always meet Tinkoff’s 
standards. Servers began treating guests poorly.
Gleb and I decided to replace Alexei Yatsenko, the general director. The first candidate for 
the position was a guy from McDonald’s, while the second, Yevgeny Shalaginov, was already in 
the beer industry. After the interviews, I was more inclined towards the first candidate, while Gleb 
felt that, because his entrepreneurial qualities were more highly developed, the second would be a 
better choice. In the end I gave in and we hired Shalaginov.
Later, we perceived that the company was in no state to rent properties at the old rates, so 
Gleb and I went to Troika Dialog to talk with Pavel Teplukhin.
“Pavel, you must understand that we won’t be able to continue suffering losses for long. Look 
at what’s happening in the world and in the country. It’s had a big impact on the restaurants. We’re 
losing money. If we close the chain, you’ll lose out on the rent we’re paying entirely. Let’s lower 
the rates.”
The negotiations ended with Troika agreeing to a substantial reduction in rent beginning on 
January 1, 2009. This enabled us to save money for the whole year, which is as it should be: in a 
crisis, property owners should be able to come to a compromise with their clients.
In February 2009, we were forced to close the restaurant in Rostov-on-Don. Why? After I had 
sold the beer business you could not find me in Russia. Consequently, it was not until much later 
that I learned of Alexei Yatsenko’s bad decision to open the restaurant in June 2006. The service 
industry has three rules: location, location, and location. Where a restaurant is located is of primary 
concern. The Don River’s north bank is the traditional recreational area for Rostovites, but we were 
renting 1500 square meters on the south bank. To make matters worse, the property was located in 
the commercial and office complex on Buyonovsky Prospect, in a district where the man in charge 
does not know how to do his job. Financial results there were mediocre at the best of times. They 
were even worse now that we were in the midst of a crisis.
In March 2009, we sold the Novosibirsk restaurant franchise, with all related equipment, to 
the investment company  Blok, which is headed up by Voldemar Basalayev, the same man I had 
worked with in 1991, bringing cars to St. Petersburg from Siberia. The restaurant owed money to 
the landlord. Hence, we came out of the deal, basically, with nothing apart from income amounting 
to five or six percent of turnover, being the price paid by the franchisee for the use of the brand.
At various meetings of our board of directors we took these unpopular decisions: to close 
restaurants,   to   move   our   central   offices   from   St.   Petersburg   to   Moscow,   and   to   cancel   the 
construction of new restaurants in Moscow and Samara.
The company was in crisis mode. This was apparent, not only from the falling numbers, but 
from   the   flavor   of   our   steaks,   the   smiles   of   our   waitresses,   and   other   small   details.   Russian 
consumers are extremely spoiled and so they immediately let us know what they thought of all this

—by taking their rubles elsewhere.
I had had enough and I very nearly gave up. I did not know how to dig us out of this hole. At 
that moment it was all or nothing. It turned out that our confidence in Yevgeny Shalaginov as the 
man who would pull the restaurants out of the crisis was misplaced. In spring 2009 we decided to 
replace him. With whom would we replace him though? Our country does not have enough good 
managers. I began asking other restaurateurs for advice. Rostislav Ordovsky-Tanayevsky-Blanco, 
the   founder   of   the  Rosinter  restaurant   chain   (featuring   such   brands   as  Il   Patio,  Planet   Sushi, 
American Bar and Grill, and T.G.I. Friday’s), came to my assistance. He suggested that I talk to 
Marala Chariyeva, a former general director at Rosinter.
Gleb, Marala, and I went to the Moscow restaurant on Protochny Alley to introduce them to 
their new director. Basically, what I said to them was,
“So you’re dissatisfied. Some people are on strike, but look at you. Where will the money 
come from to pay you guys if no one is eating in the restaurant? And why aren’t they coming? 
Because our food is shit. It used to be delicious, but now it’s shit. You’re the only ones who can 
earn a living for yourselves; I am not going to invest any more in the company; if it goes under, it  
goes under. Whoever is unwilling or unable to work can get the hell out.”
The   food   really   had   started   to   taste   bad.   On   top   of   that,   we   were   faced   with   delivery 
interruptions, as a result of which certain menu items were unavailable. Unhappy customers began 
tipping their servers less. The servers, in turn, stopped smiling and no longer made an effort to 
create a pleasant atmosphere in the restaurant. Basically, a crisis had descended upon the company.
In order to get out of it, the first thing we had to do was to pay all outstanding salaries, which 
we did. We also brought Andrei Shinkarenko of Deloitte on board as financial director. It was clear 
that our staff was back on track, but it was uncertain whether the business would survive. For my 
part, I grew more and more weary of the restaurants. They were taking up a lot of time and effort 
and that was taking a toll on my main business, Tinkoff Credit Systems. It sapped my strength and 
wore down my nerve-endings. Several times, Gleb Davidyuk and I came close to fighting in a 
manner from which there would have been no recovery.
In June, I was ready to leave the business once and for all. I offered my stake to Gleb. He 
turned me down. But then I talked with Maxim Sokov and he and Gleb came to an agreement. We 
ironed   out   all   of   the   formalities   between   July   and   September   and,   on   September   24,   2009,   I 
published this entry in my blog:
Friends, I’m pleased to inform you with satisfaction and some slight nostalgia that I’ve 
sold my  Tinkoff  restaurant chain. A week ago, when I wrote about the chain in my 
journal, I talked about how every business has it’s temporal cycle (period). I think that in 
the case of this business the period has ended. In reality, there was no reason to sell the  
chain, particularly at a time when the price is low and the company’s profit generating 
capacity is high—although currently it is barely breaking even. A good team of managers 
has   been   brought   in,   headed   up   by   Maralа   Chariyeva   (formerly   of  Rostik’s).   The 
shareholders,   headed   up   by   Gleb   Davidyuk   (Mint   Capital   Partners),   are   strong   and 
brave.
But I have always had a fondness for acting irrationally. I think that I will feel more calm  
and balanced emotionally now, though, which is a lot more important than money to me. 
I’m tired of this business and, in reality, it never really belonged to me. The restaurants 
were supplementary to my factory and beer project—part of my marketing strategy.
I   sold   the   brewery   business   long   ago.   I   made   a   mistake   by   not   selling   it   to   the 
Makhmudov-Bokarev team two years ago, when its value was significantly higher. But 
we all make mistakes and I am no exception. I never considered myself a restaurateur 
and I couldn’t stand how detailed and procedural the business was. It wasn’t for me. So 
now I’ll feel good; I will not have to think about it anymore. I can concentrate on new 
things. Nevertheless, though, we really built one of the best chains in all of Russia. And 
this chain, headquartered in Moscow, had eleven locations, each of which adhered to the 

standards  set   in  St.  Petersburg  back  in  1998,   and all   of   which were  owned  in their 
entirety by a single person! We covered four time zones and eleven provinces. I do not  
know of any other examples like that; but nothing is unique. The industry essentially 
consists of franchising and local partnerships. Times have changed now; there has been a 
paradigm shift, so to speak. The chain needs a new strategy, new strength, and new ideas. 
The new guys have all of these things.
I’d like to thank everyone who worked with me in building this chain! I remember you 
all and love you and I hate those who stole from me. I remember you too!
I still believe, in all sincerity, that the Tinkoff beer brewed in the restaurants—especially 
the unfiltered and unpasteurized varieties—is the best Russian beer there is. 
I will continue to eat at my (?) restaurants. I wish all the best of luck to Gleb and Maxim. 
Guys, support them with your rubles.
Having sold the restaurants, I was finally able to breathe easy and focus all of my attention on 
the bank. The second St. Petersburg restaurant was closed after I had already left. As things turned 
out, its location was all wrong; the company was forced to write off its investment there. There was 
no electricity in the neighborhood and when a restaurant runs off a diesel generator its operational 
costs are huge. 
My history in the restaurant industry taught me a great deal. I am convinced now that, in 
accordance with the laws of marketing, every business has its own life cycle. Perhaps you you’ve 
hear of “morning star,” “milking cow,” and “sunset.” Now the life cycle of my restaurant business 
was winding down. Of course, that does not mean that the new owners will not manage to breathe 
new life into it. They might well go on to introduce new ideas and marketing approaches, to freshen 
things up—as they say in the West.
I came to be convinced that the restaurant business was simply not for me. The business is a 
pain in the ass, consisting of a bunch of tiny details. Restaurateurs are a breed of their own, too. I 
respect them, but I feel sorry for them as well. Look at how famous and not-so-famous restaurateurs 
act and talk when they are in their own restaurants. Look at how they are constantly observing 
everything that is going on, how they do not really see you when they are talking to you, but rather 
see the kitchen, the service, and the tables being filled. These are sick people…
Nevertheless, the  Tinkoff Restaurants  experience was a real landmark episode in my story. 
This is so for a couple of reasons. First, in spite of the unfortunate way in which it all ended, I did  
do  first  rate   work  on  the  restaurants.   Strangely   enough,  this  was  my  most   profitable  business 
venture. I sold the buildings, used the net profits as dividends, and then closed the deals with Mint 
Capital.  I put in two hundred thousand dollars, and got twenty million back! Any entrepreneur 
would envy me for this return on my investment. If the deal had gone through with Arpikom, then it 
would have probably been a world record return.
Second, the restaurants played a foundational role in the creation of the  Tinkoff  and  Oleg 
Tinkov brands. People came to my restaurants, ate and drank beer, and so found out about me. Some 
people liked me and some did not; few were completely indifferent. This really helped us to grow. 
This was also key for our successful sale of the bottled beer business. I hope that this heightened 
profile will enable me to earn more in the future too.
I will never agree with those who say that the beer made in the restaurants is shitty. I would 
be willing to discuss this in connection with the bottled Tinkoff beer. I might even agree with some 
of the people who criticize it. But I think that the restaurants make some of the tastier, if not the 
tastiest, unfiltered, non-pasteurized beer in Russia—today as much as in the past. After all, Tinkoff 
brews their beer using very expensive Bavarian malt, which insures a very high level of quality. 
Even now that I have sold them, Tinkoff restaurants are the only place where I will drink beer.
If I want to drink some lively beer, then I go to Tinkoff, buy some “unfiltered platinum,” and 
order one of my three favorite dishes: dried smelt, calamari rings, or a meter of sausage.

The restaurant business demands attention to countless small details. This was not my thing,  
even though I made good money off the restaurants in the end.

In 2009, I decided to “turn off the tap” and put an end to my involvement in the restaurant  
industry.
With the girls at the opening of the restaurant in Sochi in 2004.

With Konstantin Aristarkhov and Otar Kushanashvili at the opening of the restaurant in  
Tolyatti.