ОснОвы бизнес-анализа Под редакцией доктора экономических наук, профессора В. И. Бариленко

•
менеджеры компаний должны придерживаться долгосрочных 
отличительных (индивидуальных) подходов;
•
руководители должны ориентироваться на разработку стерж-
невых (зонтичных) стратегий, а не на реинжиниринг основных 
бизнес-процессов;

---

2.2. Бизнес-анализ в системе стратегического рыночного управления
•
47
•
конкуренты должны рассматривать компанию как определяю-
щую правила игры, а не послушно их исполняющую;
•
перспективы рыночной капитализации создают инновации 
и рост, а не операционная эффективность;
•
для долгосрочного успеха компании необходимо находиться 
в авангарде отрасли, а не следовать стратегии догоняющего раз-
вития [19, с. 41—58].
Далеко не все перечисленные требования можно отнести к боль-
шинству компаний, реализующих бизнес, отвечающий интересам 
основных групп стейкхолдеров. Как показывает опыт, в ряде сегмен-
тов бизнеса именно осторожность и копирование (заимствование) 
лучших практик обеспечивают компаниям высокие динамики ры-
ночного роста (например, группа компаний Hundai&Kia). Широкое 
использование бенчмаркинга, приобретение прав или копирование 
(параллельный НИОКР) технических разработок конкурентов при 
экономии на финансировании фундаментальных научных разработок 
обеспечивает группе увеличение доли рынка как в Европе, так и в Аме-
рике. Несомненно, что сформулированные Г. Хэмелом постулаты 
успешного бизнеса необходимо преломлять в соответствии со ста-
дией его жизненного цикла, а сами стадии ассоциировать не с ком-
панией, а со стратегическими бизнес-единицами (Strategy Business 
Unit, SBU). Введенная в оборот компанией General Electric концепция 
управления по SBU предполагала выделение организационных еди-
ниц компании, имеющих свою стратегию развития, и топ-менеджера 
(руководителя), отвечающего за динамику роста продаж и получение 
прибыли. Уровень агрегации бизнеса в SBU в значительной степени 
зависит от двух факторов: аналогии бизнес-процессов и размера. Объ-
единение двух бизнесов в одну SBU оправдано лишь для координации 
разработки стратегий и их внедрения. В результате компания может 
реализовывать корпоративную (зонтичную) стратегию, позволяющую 
координировать денежные потоки в рамках управляемых независимо 
операционных бизнес-единиц. Иными словми, выделение и функ-
ционирование SBU всегда предполагает значительную степень опе-
рационной автономии. Управление по бизнес-единицам применяют 
многие отечественные компании потребительского сектора экономи-
ки. Например, в компании «Вимм-Билль-Данн» сформировались три 
основные направления (производство сокосодержащих напитков, мо-
лочных продуктов и детского питания), существенно различающиеся 
по маржинальности продаж и сезонной и клиентской эластичности 
спроса, а в группе компаний «Черкизово» — переработка мяса, опто-
вая и розничная продажа колбасно-сосисочных изделий через торго-

---

48
•