ОснОвы бизнес-анализа Под редакцией доктора экономических наук, профессора В. И. Бариленко

глава 2. стратегические асПекты Бизнес-анализа
вую сеть «МясновЪ», производство и реализация птице- и свинопро-
дуктов через торговые дома.
Понятно, что без использования мощных информационных си-
стем и инструментов бизнес-анализа обеспечение координируемости 
движения денежных потоков и развития бизнес-единиц в пределах 
компании было бы невозможным.
2.3. типы и виды стратегий и особенности 
их идентификации на различных стадиях 
жизненного цикла организаций
Разработка и реализация любой стратегии — это почти всегда компро-
мисс между стабильностью процессов в рамках цепочки создания стои-
мости, в которой участвует компания, и необходимостью изменений.
Периоды стабильности почти всегда сменяются инициативными 
изменениями в стратегии. Организации необходимо, с одной сторо-
ны, сфокусироваться на повышении операционной эффективности, 
а с другой — улавливать слабые сигналы внешней среды и упреждаю-
ще адаптироваться к ожидаемым изменениям. Задача бизнес-анали-
тиков — сбор и обобщение информации о состоянии рынков, кон-
курентов и бизнес-процессов с формированием аргументов в пользу 
активизации перемен. В противном случае затяжная стабильность чре-
вата потерей новой волны рынка и, как следствие, снижением продаж 
и стоимости бизнеса компании. Предложенная проф. Г. Минцбергом 
«квантовая теория» перемен лучше всего применима к организациям, 
функционирующим в сфере массового производства. Полагаясь в ос-
новном на стандартизированные процедуры, они особенно жестко 
сопротивляются стратегической переориентации. В результате сто-
ронний аналитик наблюдает длительные периоды стабильности, свя-
занные с реализацией потенциала органического роста, прерываемые 
короткими разрушительными периодами перемен.
Как правило, руководство компании вырабатывает зонтичную 
стратегию. Она представляет общие указания поведения компании 
на рынке (например, темп наращивания доли рынка мясопродуктов, 
приоритеты форм роста: на основе преимущественно сделок слияния 
и поглощения либо на основе органического роста, сопряженного 
с созданием новых производственных мощностей). Разработка регла-
ментов операционных бизнес-процессов и проведение процессных 
изменений передается на уровень руководителей SBU.

---

2.3. типы и виды стратегий и особенности их идентификации...
•
49
Ответственность за стратегию процесса передается на уровень SBU 
(формирование организационной структуры, разработка регламентов 
бизнес-процессов и системы производственных стандартов, набор 
и повышение квалификации работников среднего и нижнего звена).
Такая комбинация стратегий наиболее эффективна и наилучшим 
образом зарекомендовала себя в высокотехнологичных компаниях, 
реализующих бизнесы, требующие от работников большого опы-
та и креативности. Работники, занятые в процессах, т.е. на низовых
иерархических уровнях, досконально знают сложившуюся ситуацию, 
генерируют знания и формируют элементы интеллектуального капи-
тала и при этом обладают достаточной компетенцией для принятия 
управленческих решений.
Комбинирование зонтичной и процессных стратегий характерно 
для фирм, ведущих свой бизнес в области высоких технологий, а также 
IT-консалтинга. Системы бизнес-анализа ориентированы в будущее, 
бизнес-процессы — достаточно гибки, контрольная составляющая 
в бизнес-аналитике — минимальна.
В компаниях с пониженной составляющей интеллектуального ка-
питала в структуре совокупного капитала, инноваций в структуре дело 
обстоит несколько иначе. В них наблюдается большая контрольно-
аналитическая составляющая.
Как правило, крупная компания имеет три уровня стратегических 
решений: корпоративный, деловой, функциональный.