ОснОвы бизнес-анализа Под редакцией доктора экономических наук, профессора В. И. Бариленко

глава 2. стратегические асПекты Бизнес-анализа
Методы стратегического анализа занимают важное место в инстру-
ментарии бизнес-аналитика. Идентификация возможностей, оценка 
альтернативных способов их использования и связанных с ними ри-
сков, разработка альтернативных бизнес-моделей и выбор наиболее 
конкурентоспособных из них с последующим мониторингом эффек-
тивности их использования с оценкой периода их использования и то-
чек смены бизнес-модели — неполный перечень вопросов, которые 
стоят перед бизнес-аналитиком.
Стратегия как способ действий становится необходимой в ситуа-
ции, когда для прямого достижения основной цели недостаточно на-
личных ресурсов, требуется их экономное и эффективное использова-
ние. Стратегия достигает основной цели через решение промежуточных 
тактических задач по оси «ресурсы — цель». Для постановки подобных 
промежуточных задач необходим тактический бизнес-анализ.
В фокусе нашего внимания находятся стратегический бизнес-ана-
лиз и особенности применения его методологии и инструментария 
в стратегическом менеджменте.
Анализ неотделим от процесса принятия и последующего контроля 
реализации управленческого решения. Аналитик не проводит анализ 
ради анализа, это всегда необходимый этап, приводящий к выбору 
из нескольких альтернатив самого действенного способа достижения 
цели. Следовательно, для понимания сущности стратегического ана-
лиза следует обратиться к генезису стратегического управления [1].
Вопросы стратегии стали особенно актуальными в конце XX в., од-
нако и в принятии решений менеджерами, жившими в предшествую-
щие эпохи, стратегия занимала важное место.
Можно выделить несколько этапов развития взглядов на проблемы 
аналитического обоснования управленческих решений.
Этап 1. Бюджетирование и контроль. Управленческие функции пла-
нирования и контроля активно разрабатывались и совершенствовались 
уже в первой четверти XX в. Основная посылка финансового планиро-
вания и контроля — представление о стабильности среды организации, 
как внутренней, так и внешней: существующие условия деятельности 
фирмы (например, технологии, конкуренция, степень доступности ре-
сурсов, уровень квалификации персонала и т.п.) в будущем существен-
но не изменятся. Изменение начальных условий рассматривается как 
препятствие, преодолимое на основе прошлого опыта.
Бюджетирование и контроль до настоящего времени являются 
важнейшими методами управления. Область их успешного приме-
нения — это разработка так называемых жестких проблем в точно 
определенных условиях ведения бизнеса, которые характеризуются 

---

2.1. Этапы становления стратегического анализа
•
43
определенностью задач, средств для их решения, необходимого коли-
чества ресурсов, применением известных методов достижения целей 
и определенными временными рамками. Последствия экономических 
кризисов второй половины XX в. сделали очевидным, что «жесткие» 
проблемы не исчерпывают все проблемное поле управления и долж-
ны быть дополнены «мягкими» проблемами, которые характеризуют-
ся неустранимыми (по крайней мере без использования специальных 
процедур) неопределенностями в исходных параметрах ситуаций, рас-
сматриваемых как управленческие задачи.
Этап 2. Долгосрочное планирование. Этот метод стратегического 
анализа сформировался в 1950-е гг. Он базируется на выявлении те-
кущих изменений экономических показателей деятельности органи-
зации и последующей экстраполяции выявленных тенденций (в виде 
трендов) на будущее. Процесс долгосрочного планирования, как 
правило, включает в себя прогнозирование на основе историческо-
го анализа данных и прошлого опыта продаж, показателей издержек, 
технологических изменений и т.д. Задача долгосрочного планирова-
ния состоит, таким образом, в подготовке человеческого и ресурсного 
потенциалов организации к ожидаемому экономическому росту или 
спаду. Горизонт долгосрочного планирования в отличие от бюджети-
рования может составлять в зависимости от целей и условий состояния 
макроэкономического окружения от двух до десяти лет.
Наиболее широко используемым инструментом в долгосрочном 
планировании является анализ разрывов (gap analysis). Разрыв воз-
никает в том случае, если прогнозируемые объемы сбыта, доля рынка 
и показатели прибыли не совпадают с целями организации. Для устра-
нения разрыва разрабатываются и реализуются целевые программы, 
результатами которых становятся сделки слияния и поглощения, ин-
вестиции в расширение производственных мощностей, подготовку 
персонала, освоение новых рынков и др.
При всей кажущейся простоте долгосрочное планирование, реа-
лизуемое методами экономико-статистического анализа и математи-
ческого моделирования, предъявляет повышенные требования к ка-
честву прогнозов и стабильности состояния внешней среды. Любые 
«квантовые скачки» в целевых предпочтениях клиентов, технологиях 
бизнеса делают невозможным использование опыта прошлых пери-
одов. Долгосрочное планирование широко применялось советскими 
предприятиями при разработке планов социально-экономического 
развития, что было определено их плановой специализацией и пре-
имущественно экстенсивными источниками расширенного воспроиз-
водства.

---

44
•