ОснОвы бизнес-анализа Под редакцией доктора экономических наук, профессора В. И. Бариленко

•
для неструктурованных отраслей: консолидация, достижение 
эффекта масштаба, изменение структуры собственности;
•
зарождающихся отраслей: технологическое лидерство, развитие 
стратегических ресурсов и способностей;
•
зрелых отраслей: создание стандартов, совершенствование про-
дукта, инвестирование в качество обслуживания;

---

68
•
глава 2. стратегические асПекты Бизнес-анализа
•
стареющих отраслей: организация инновационного процесса, лиди-
рование, удачная рыночная ниша, сбор урожая, выход с отрасли;
•
глобальных отраслей: мультинациональные и глобальные стра-
тегии.
Пример СFS для предприятий разных отраслей приведен в табл. 2.3.
Таблица 2.3 
Ключевые факторы успеха для различных отраслей
Отрасль 
хозяйства
Критические факторы успеха (СFS) 
Пищевая
Платежеспособный спрос населения;
имидж компании;
качество продукции;
наличие сети дистрибуции
Сельское 
хозяйство
Политика государственного протекционизма;
доступность селекционных достижений;
эффект масштаба;
местоположение;
положение в цепочке формирования стоимости
Нефтегазо-
вая
Местоположение;
доступность к логистическим цепочкам (инфраструктура);
налоговая политика государства в части ставки НДПИ
Авиатран-
спорт
Техническое состояние парка машин;
политика государства в области льготирования
приобретения современных бортов;
наличие квалифицированного обслуживающего персонала 
и летного состава;
имидж компании
Железно-
дорожный 
транспорт
Техническое состояние парка машин;
доступность технологических и организационных инноваций;
тарифная политика государства;
наличие квалифицированного персонала
По мнению проф. Р. Гранта, ключевые факторы успеха находятся 
в тесной связи со стадиями жизненного цикла отрасли, в которой осу-
ществляет свою бизнес-деятельность организация. Изменения в струк-
туре отрасли, спросе и технологических требованиях в течение ее жиз-
ненного цикла имеют принципиальное значение для идентификации 
основных источников конкурентного преимущества [6, с. 310—312].
Например, на стадии разработки нового товара закладываются 
основы вывода его на рынок и последующего коммерческого успеха. 
Однако по мере того как отрасль начинает свое развитие, а техноло-
гическая конкуренция усиливается, к фирме предъявляются уже иные 

---

2.5. Понятие и методика аналитического обоснования ключевых факторов успеха
•
69
требования кроме технологического совершенства товара. В процессе 
расширения бизнеса и модернизации действующих производств тре-
буются все более крупные инвестиции, вследствие чего фактор финан-
совых результатов принимает все большую важность. Возможности 
результативного НИОКР необходимо подкреплять производствен-
ной, маркетинговой и дистрибуционной эффективностью и результа-
тивностью. Поэтому в создаваемых сегментах рынка фирмы должны 
поддерживать свои инновации посредством комбинаций широкого 
спектра вертикально интегрированных компетенций (способностей).
При переходе к стадии роста бизнеса главной задачей становится 
увеличение масштаба бизнеса. По мере расширения рынка компания 
должна приспособить бизнес-модель к условиям крупномасштабного 
бизнеса. Этот этап удается далеко не всем фирмам. Эффективность 
разработок и точечной дистрибуции не означает еще гарантии успеха 
при организации масштабного производства: здесь необходимы навы-
ки координации и управления производственными мощностями, уче-
та требований отдельных групп потребителей. Потребность в жестком 
администрировании и тотальном контроле способна убить дух смело-
го новаторства, обеспечивавшего конкурентный успех на первой ста-
дии. Конкурентные успехи компании на этой стадии во многом предо-
пределяются доступом к рынкам сбыта. Так, введение правительством 
заградительных вывозных пошлин или введение эмбарго за экспорт 
(например, зерна в засушливый 2010 г.) существенно подорвали ди-
намику развития зерновых компаний, поставив часть из них на грань 
банкротства. Сочетание этих двух основ конкурентного успеха на ста-
дии зрелости предполагает приоритетность использования демократи-
ческих моделей контроллинга, основанных на информационных си-
стемах комбинирующих BPM (управление бизнес-процессами) с ECM 
(управление корпоративным контентом), что обеспечивает компани-
ям, их применяющим, эффективность бизнеса (см. главу 4).
На стадии зрелости конкурентное преимущество чаще всего сво-
дится к эффективности затрат (экономичности). Эффективность за-
трат вследствие эффекта масштаба и более низкой заработной платы 
при низких накладных расходах становится основным фактором успе-
ха. Инвестиции в НИОКР, капитальное строительство и маркетинг 
на фазе зрелости ниже, чем на предыдущих стадиях жизненного цик-
ла. Например, в настоящее время ведущие промышленные произво-
дители выводят производства в страны третьего мира. Например, если 
на стадии роста (в 1970—90-х гг.) шведская компания IKEA большую