O„zbekiston respublikasi oliy va o„rta maxsus ta‟lim vazirligi urganch davlat universiteti
Innovatsion menejment qonuniyatlari va bosqichlari
Download 2 Mb. Pdf ko'rish
|
Mehmonxona xo\'jaligi
|
2.Innovatsion menejment qonuniyatlari va bosqichlari
Ma‘lumki, inson va jamoa o‗zlarini xavf-xatarsiz sezmasalar, natijalarning va o‗zgarishlar oqibatlarining o‗zlari uchun samarali bo‗lishiga ishonmasalar, bo‗layotgan o‗zgarishlarga qarshilik ko‗rsatadilar. Bundan xodimlarning yangiliklarga qarshilik ko‗rsatish sabablarini ifodalash mumkin: 1) ular tavakkal qilishga majbur bo‗ladilar, bu esa ularning tabiatiga zid keladi; 2) ular o‗zgarishlar natijasida ortiqcha bo‗lib qolishlari mumkinligini xis qiladilar; 3) ular o‗zgarishlar natijasida o‗zlariga ajratilgan vazifani bajarishga qobiliyatsiz ekanliklarini xis qiladilar; 4) ular rahbariyat ko‗z o‗ngida ―qiyofa‖larini yo‗kotayotganligini xis qiladilar; 5) ular yangi ishni o‗rganishga va xulq-atvorning yangi uslubini o‗zlashtirishga qobiliyatsiz bo‗lib, o‗qishni istamaydilar. Agar guruh bo‗lib, qarshilik ko‗rsatish haqida gapiradigan bo‗lsak, u holda jamoa ayrim kishiga qaraganda barqarorligi va doimiyligi bilan ajralib turishini hisobga olish kerak. Bir guruh kishilarning yangilikka bo‗lgan munosabatini o‗zgartirish yo‗lida turganda bir qishini chetga surib qo‗yish osonroq bo‗ladi. Bu o‗rinda iqtisodiy tanglik holatida bo‗lgan korxona va mehmonxonaning xulq-atvori misol bo‗lishi mumkin. Tanglikka qarshilik ko‗rsatish uzoq davom etadi, bunda har bir kishi mehmonxonaning omon qolishini ta‘minlash uchun jon kuydiradi, bu esa yangiliklarni joriy qilishga yordam beradi. Yana shu narsa ham ma‘lumki, mehmonxona tanglikni muvaffaqiyatli o‗tkazgandan keyin qarshilik ko‗rsatish qayta tiklanishi mumkin. 46 Yangiliklarga qarshilik ko‗rsatish bo‗xron yaqinlashayotganda uni zaiflashtirishi mumkin. Shuning uchun ham, o‗zgarishlarni qilish tashabbuskorlari mehmonxonani bo‗lajak tanglikdan oldindan xabardor qilishlari lozim, lekin dastlab ularni odatda vahimachilar sifatida qabul qilishlari ham mumkin. Ikkinchi tomondan, tanglikning muqarrarligi aniq bo‗lib qolgandan keyin haqiqatdan ham vahima bo‗lishi turgan gap. Xuddi ana shunday paytda mehmonxonaning yashab qolishini istaydigan ayrim kishilar o‗zgarishlarni qo‗llab-quvvatlaydilar. Mehmonxonaga animlik ko‗zi bilan qarovchilar esa tanglikning chuqurlashuviga imkon beradilar. Mehmonxona tanglik holatidan chiqish bosqichida turgan paytda esa o‗zgarishlarga qarshilik ko‗rsatishning tiklanishi mumkin, bu esa uning barham topishiga yordam beradi. Muholifat an‘analarining o‗zgarishlarga ochiq muholifatga o‗tishi mehmonxona kuchi markazlarining innovatsion-siyosiy yo‗nalishiga bog‘liq bo‗ladi. Innovatsion yo‗nalish deganda o‗z markazining e‘tiqodini himoya qilishga tayyorlik tushuniladi, siyosiy yo‗nalish deganda esa o‗z shartlarini boshqalarga tikishtirish uchun hokimiyatdan foydalanish nazarda tutiladi. Yangiliklarga qarshilik ko‗rsatish omillariga quyidagilar kiradi: 1) hokimiyat tuzilmalarining kelgusidagi o‗zgarishlarga mos kelmaslik darajasi; 2) yangiliklarni joriy qilishning uzoqqa cho‗zilishi; 3) yuqori boshqaruvchilar uchun nufuz va hokimiyatni qo‗ldan boy berish xavfining paydo bo‗lishi; 4) mehmonxona jamoasi uchun o‗zgarishlarning salbiy oqibatlari; 5) mehmonxonaning omon qolish va rivojlanish maqsadlariga xodimlarning befarq qarashi; 6) siyosiy kuch markazlarida innovatsiya yo‗nalishiga qarshi kurash. Novatorlikka to‗siq beruvchi omillarga ma‘muriy rahbarlik va ilmiy-muhandis xodimlarning keskin cheklanishi (ajralishi); rahbariyatning ilmiy-innovatsiya jarayonida sust ishtirok etishi (yoki ishtirok etmasligi) va bundan rahbariyatning yangi oyalarga ishonmasligi kelib chiqadi; muntazam ishning yo‗qligi va yangi g‘oyalar bo‗yicha ko‗pgina kelishuvlarning zarurligi, yangiliklarni joriy qilishning borishida yo‗l qo‘yilgan kamchiliklar tufayli novatorlarni orqavorotdan hal qilish va boshqalar. Shuni aytish kerakki, yirik strategik o‗zgarishlar, shu jumladan kadrlar sohasidagi o‗zgarishlar ko‗pincha qarshilik ko‗rsatish sabablarini hisobga olmasdan turib amalga oshiriladi. Yangilikning ro‗yobga chiqarilishida to‘siqlar va natijasizlik kelib chiqqan hollarda odatda ushbu jarayonni tartibga solish chora-tadbirlari ko‗riladi, qarama- qarshilik manbasiga nisbatan esa hech narsa qilinmaydi. Zaif tomonlarni aniqlash yuzasidan kengashlar o‗tkaziladi, o‗zgarishlarni amalga oshirish tadbirlari belgilanadi, ayrim kishilarning muholifatda turganligi bilinmay izsiz qolib ketadi. Kamchiliklarga barham berish uchun esa hokimiyat vositalari ishga solinadi: noshukur xodimlar va guruhlarga nisbatan choralar ko‗riladi, buyruqlar chiqariladi, jazolar belgilanadi. Bunday jarayon garchi samarasiz ko‗rinsa-da, har holda ma‘lum darajada natijalar ham beradi, buning uchun o‗zgarishlar tarafdorlari hokimiyatga ega bo‗lishlari darkor. Agar bunday hokimiyat bo‗lmas ekan, yoxud ―ta‘sir ko‗rsatish vositalari‖ ishlamas ekan, o‗zgarishlar boshi berk ko‗chaga kirib qoladi va mehmonxona yana eski ahvoliga qaytadi. 47 Shuning uchun ham, o‗zgarishlarga nisbatan dushmanlik bilan qarovchi markazlar va xodimlarni betaraf qilib qo‗yish uchun doimiy ravishda ish olib borish talab qilinadi. Buning uchun yangiliklarni joriy qilishdan oldingi birinchi qadam ―zamin tayyorlash‖ yoki yangiliklar uchun start maydonchasini vujudga keltirish maqsadga muvofiqdir. Bu kadrlarga oid yangiliklar (KYA)ning dastlabki hozirlik ko‗rish bosqichi bo‗lib, bunda o‗zgarishlar jarayoniga start turtkisini berishni ta‘minlashga qodir bo‗lgan hokimiyat manbalari yaratiladi. Shu bilan birga, KYA (kadrlarga oid yangiliklar) rejalari ishlab chiqiladi, mas‘ul shaxslar, resurslar, o‗zaro yordam ko‗rsatish tarxlari va yangilikni amalga oshirish bosqichlari belgilab chiqiladi. Xodimlarning o‗ziga xos xususiyatlari, ularning yangiliklarga munosabati va uni to‗xtatish uchun potensial imkoniyatlari bor- yo‗kligi aniqlanadi, mehmonxonaning o‗zgarishlar sodir bo‗ladigan bo‗linmalari belgilanadi. Ikkinchi qadam (bosqich) o‗zgarishlarni qo‗llab-quvvatlaydigan yoki qarshilik ko‗rsatishi mumkin bo‗lgan yetakchi xodimlarning xulq-atvori, bunday xulq-atvorning sabablarini tahlil qilishdir. Bu guruhlarning imkoniyatlari nisbati aniqlanadi, shu asosda yangiliklarni qo‗llab-quvvatlovchi va qarshilik ko‗rsatuvchilar belgilab olinadi. Uchinchi bosqichda mazkur tarxdan foydalanib, ortiqcha karshilik ko‗rsatishga barham berish chora-tadbirlari belgilanadi. Buning uchun o‗zgarishlar oldida qo‗rquvni noto‗g‘ri tushunmaslik va uni bo‗rttirib yubormaslik kerak bo‗ladi, xodimlarga firmaning faoliyati natijalari uchun o‗zgarishlarning zarurligi, buning oqibatida qulay imkoniyatlar paydo bo‗lishi tushuntiriladi. Ayniqsa, qarshilik ko‗rsatish kutilishi mumkin bo‗lgan guruhlar va ayrim shaxslarga alohida e‘tibor beriladi. O‗zgarishlarning sabablari va oqibatlari, yangilikni joriy qilishdan kutiladigan natijalar haqidagi axborot butun mehmonxona bo‗ylab targ‘ib etilishi kerak. To‗rtinchi bosqichda bu axborotdan o‗zgarish tarafdorlaridan haqiqiy va keng miqyosli ―tayanch negizi‖ yaratish uchun foydalaniladi. Agar vaqt imkon bersa, firmadagi hokimiyat tarkibida o‗zgarishlar qilinadi. O‗zgarishlardan manfaat oladigan xodimlardan guruhlar tuziladi. Bu guruhlarga yangiliklarning potensial tarafdorlaridan ham kiritish, ularga o‗zgarishlarni qo‗llab-quvvatlaganliklari uchun mukofot berilishini aytish, shuningdek yon berish, moddiy rabatlantirish va boshqa usullardan foydalanib, potensial qarshilik ko‗rsatish manbalarini betaraflab qo‗yish lozim bo‗ladi. Yangiliklarni joriy qilishning borishi jarayonida, agar vaqt imkon bersa, shunday ustalik bilan yo‗l tutish mumkin, ya‘ni o‗zgarishlarni tarafdorlar guruhidan boshlash, ularni durustgina rag‘batlantirish va ko‗pchilik o‗rtasida minnatdorchilik bildirish zarur. Ana shu guruhda o‗zgarishlarni muvaffaqiyatli o‗tkazib olgandan so‗ng, bu jarayonni boshqa guruhlarga ko‗chirish mumkin. KYA rejasiga ta‘limiy va sinab ko‗rish dasturlarini ham kiritish kerak. O‗zgarishlar jarayonini aniq nazorat qilish va unga rahbarlik qilish, uni o‗z vaqtida kuchaytirish va susaytirish lozim. Agar yangiliklar ancha ilgarilab ketgan bo‗lsa, shuningdek to‘siqlarga uchrayotgan bo‗lsa, bu dasturni vaqtincha to‗xtatib turish va kuch-g‘ayratni erishilgan jarayonni yaxshi idrok etishlari va mustahkamlashga e‘tiborni qaratish lozim. Kadrlarga oid yangiliklarni (Kß) joriy qilish jarayonida rabatlantirishning quyidagi aniq shakllaridan foydalanish mumkin: 48 1) joriy mukofotlar - joriy ish natijalari va KYAni amalga oshirganlik uchun; 2) start mukofotlari - KYAning yirik bosqichini tashkil etuvchi vazifalar majmuini muvaffaqiyatli hal qilganlik uchun; 3) bosqichma-bosqich mukofotlar - KYAning yirik bosqichini tashkil etuvchi vazifalar majmuini muvaffaqiyatli hal qilganlik uchun; 4) finish mukofotlari - ishning pirovard muvaffaqiyatli natijalari, KYAning loyiha parametrlariga erishilganlik uchun; 5) ekspress - mukofotlar - kadrlar sohasidagi yangi ilmiy g‘oyalar va qarorlar uchun, shu jumladan kadrlar bilan ishlash jarayonida vujudga keladigan g‘oyalar va qarorlar uchun. Download 2 Mb. Do'stlaringiz bilan baham: 
|