Reja Maqsadlar taraqqiyotning harakatlantiruvchi kuchi sifatida

Tashkiliy maqsadlarni ishlab chiqishning amaliy jihatlari
Shunday qilib, korxona maqsadlari- bu butun kompaniya (strategik ko'rsatkichlar) va quyi darajadagi ob'ektlar (biznes jarayonlari, loyihalar, moliyaviy mas'uliyat markazlari - CFR) samaradorligini tavsiflovchi aniq ko'rsatkichlar to'plami.
Bundan tashqari, siz darhol e'tibor berishingiz kerakki, oxir-oqibat ushbu ko'rsatkichlarning barchasi integratsiyalashgan (yaxlit) moliyaviy-iqtisodiy byudjetlashtirish modeliga kiritilishi kerak. Zero, strategik boshqaruv tizimi va byudjetlashtirish o‘rtasida aniq bog‘liqlik bo‘lishi kerak.
Kompaniyaning strategik byudjetlari bilan o'zaro bog'liq bo'lgan tashkilot maqsadlarining raqamli misoli "Strategik menejment va samarali biznesni rivojlantirish" kitobida ko'rib chiqilgan va elektron model "Strategik korxonalarni boshqarish" CD-yechimining bir qismidir ( u erda siz turli kompaniyalarning strategik rejalarining ko'plab misollarini topishingiz mumkin).
Yuqoridagilardan kelib chiqadiki, korxona maqsadlarini ishlab chiqish kompaniyaning strategik rejasini tayyorlashning eng qiyin bosqichlaridan biridir.
Aytgancha, bu ishlarning barchasini amalga oshirishning juda muhim bir xususiyatiga (strategik tahlil o'tkazishdan strategik rejani shakllantirish va uni amalga oshirish uchun zarur shart-sharoitlarni ta'minlashgacha) e'tibor qaratish lozim.
Strategik rejani ishlab chiqish bo'yicha harakatlar ketma-ketligining chiziqli ko'rinishiga qaramay, amalda juda kamdan-kam hollarda hamma narsani bir vaqtning o'zida bajarish mumkin.
Muammo shu yerda. Siz strategik rejani tayyorlash bilan shug'ullanayotganingizda (ammo, har qanday boshqa kabi), savol tug'iladi - qaerdan boshlash kerak: tahlildan yoki tashkilot maqsadlarini ishlab chiqishdan.
Bir tomondan, siz strategik tahlildan boshlashingiz kerak. Ammo, boshqa tomondan, siz qandaydir tahlilni o'tkazayotganda, kompaniyaning maqsadlari uchun hech bo'lmaganda ba'zi ko'rsatmalarga ega bo'lishingiz kerak.
Aks holda, tahlil kechiktirilishi mumkin va bu istalgan natijaga olib kelishi aniq emas. Ma'lum bo'lishicha, bu tahlil qandaydir tarzda cheklangan bo'lishi kerak, hech bo'lmaganda qandaydir indikativ doirani o'rnatish kerak.
Shunday qilib, amalda ko'proq yoki kamroq oddiy strategik rejani faqat takrorlash - kerakli yechimga ketma-ket yaqinlashish orqali olish mumkinligi ma'lum bo'ldi. Ya'ni, chiziqli ketma-ketlik aslida tsiklikga aylanadi.
Ehtimol, strategik tahlildan tashqari, kompaniyaning keng qamrovli diagnostikasini o'tkazish kerak bo'ladi. Kompaniyaning kompleks diagnostikasi (tahlil) texnologiyasi nafaqat haqiqatga, balki rejaga ham qo'llanilishi kerak bo'ladi.
Bu shuni anglatadiki, birinchi navbatda, haqiqiy holat tahlil qilinadi: joriy strategiya baholanadi (shu jumladan uning marketing komponenti, eng muhimlaridan biri sifatida), tashkiliy va funktsional model, ishchi xodimlar va qanday moliyaviy-iqtisodiy. shuni aytingki, hamma narsa sizga erishishga imkon beradi. Oxirgi jihatni baholashda, albatta, kompaniyaning joriy byudjet modelini tahlil qilish kerak.
Keyinchalik, kompleks diagnostikaning birinchi versiyasi tugagandan so'ng, yangi strategiya, yangi marketing tizimi, yangi tashkiliy va funktsional model ishlab chiqiladi, xodimlarga qo'yiladigan talablar va ularni ushbu talablarga muvofiqlashtirish rejasi belgilanadi; va yangi byudjet modeli quriladi, u joriy kompaniyaning yangi (hozir rejalashtirilgan) versiyasining moliyaviy-iqtisodiy tarkibiy qismini baholash uchun ishlatiladi.
Bu bir necha marta sodir bo'lishi aniq. Garchi siz haddan tashqari ko'tarilishingiz shart emas. Ba'zan mukammal yechimga erishish uchun vaqt va raqobatbardosh mavqeingiz talab etiladi.
Siz e'tibor berishingiz kerak bo'lgan yana bir nuqta - kompaniya uchun qaysi maqsadlar asosiy va qaysi biri ikkinchi darajali ekanligini aniqlash bilan bog'liq.
Ko'pincha kompaniyaning strategik maqsadlari orasida moliyaviy va iqtisodiy maqsadlar ustunlik qiladi. Bunday strategik ko'rsatkichlar, masalan, sof foyda, sotishdan olingan daromad, aktivlar rentabelligi, o'z kapitalining rentabelligi va boshqalarni o'z ichiga olishi mumkin.
Savol tug'iladi: tashkilotning maqsadlarini rejalashtirish ketma-ketligi qanday bo'lishi kerak, ya'ni qaysi maqsadlardan boshlash kerak, qaysi biriga o'tish va qaysi biri zanjirning oxirida bo'lishi kerak.
Shunga qaramay, ushbu masalani chuqur o'rganish bilan, bu holda chiziqli ketma-ketlik tsiklikga aylanadi degan xulosaga kelish mumkin.
Ya'ni, siz kamida ikki marta butun zanjirdan o'tishingiz kerak. Siz strategik ko'rsatkichlar uchun ba'zi taxminlar (aniqrog'i, kerakli minimal qiymatlar) bilan boshlashingiz va keyin bunday global darajadan pastroq darajaga tushishingiz mumkin.
Shunday qilib, strategik ko'rsatkichlar bo'yicha yo'riqnomani olgandan so'ng, operatsion ko'rsatkichlarni rejalashtirish va keyin ishlab chiqilgan byudjet modeliga muvofiq strategik ko'rsatkichlarning aniq qiymatlarini hisoblash kerak bo'ladi.
Agar bular asosan moliyaviy-iqtisodiy ko'rsatkichlar bo'lsa, ular operatsion ko'rsatkichlar asosida tuzilgan moliyaviy byudjetlarda mavjud bo'ladi.
Ushbu zanjirni rejalashtirishda siz bir necha marta o'tishingiz kerakligi aniq.