Reja; so‘nggi yillarda mamlakatimizda hr qanchalik muhim va unga bo‘lgan munosabat qanday o‘zgardi?

Abdiravidov Sardor
Human resource management o’zbekistonda rivojlanishi:
Reja;

1. 
   so‘nggi yillarda mamlakatimizda HR qanchalik muhim va unga bo‘lgan munosabat qanday o‘zgardi?
   
2. 
   HM Partners- da xodimlarni moddiy va nomoddiy rag'batlantirishning qanday usullari mavjud ? Korporativ madaniyat qanday rol o'ynaydi?
   
3. 
   O‘zbekiston voqeligida kadrlar tanlash qanday kechmoqda?
   
4. 
   HM Partners'da ishga qabul qilish jarayonida kim asosiy rol o'ynaydi?
   

So‘nggi yillarda O‘zbekistonda odamlar HR menejmenti haqida ko‘proq gapira boshladilar. Ilgari, ko'pchilik uchun kadrlar bo'limining funktsiyalari kadrlar bo'limi funktsiyalari bilan tenglashtirilgan edi. Bugungi kunda ko'plab rahbarlar kadrlar bo'limi har qanday tashkilotning ajralmas qismi ekanligini tushunishadi. Ular strategik o'zgarishlarni boshlaydilar, ularni amalga oshirishda ishtirok etadilar, kompaniyaning moliyaviy ko'rsatkichlariga bevosita ta'sir qiladilar. HM Partners kompaniyalar guruhi va boshqa loyihalar asoschisi Hikmat Abdurahmonov inson resurslarini boshqarish biznesni yuritishda qanday yordam berishi haqida gapiradi .

so‘nggi yillarda mamlakatimizda HR qanchalik muhim va unga bo‘lgan munosabat qanday o‘zgardi?
Buyuk Britaniyadagi universitetlardan birida o‘qib yurgan paytimda men birinchi marta HR atamasini eshitdim, uni o‘rgana boshladim va har qanday kompaniyaning kelajakdagi muvaffaqiyati siri aynan kadrlarni malakali boshqarishda ekanligini angladim.
O‘zbekistonda amalga oshirilayotgan o‘zgarishlar sharoitida iqtisodiyotda, xususiy va davlat sektorida inson omilining o‘rni va tushunchasi ortib borayotganini ko‘rishdan mamnunman. Ko'pgina menejerlar xodimlarning malakasi va motivatsiyasi masalalariga ko'proq e'tibor berishni boshlaganligi seziladi.
Bularning barchasini O‘zbekiston-Xitoy savdo uyi, ikkita lizing kompaniyasi, GoundZero kovorking markazlari va boshqa loyihalarni o‘z ichiga olgan HM Partners kompaniyalar guruhi misolida tasdiqlashim mumkin. Biz O‘zbekiston bozorida 15 yildan beri ishlayapmiz va ko‘plab kompaniyalarimiz allaqachon o‘rnatilgan brendlarga aylangan.
HR - inson resurslarini boshqarish - bizning boshqaruv tuzilmasida alohida o'rin tutadi. Ammo dastlab kompaniyamizda kadrlar bo'limi ham yo'q edi! 25-30 kishini ishga olganimizda paydo bo‘ldi. Vaqt o‘tishi bilan kadrlar bo‘limi ochdik va kadrlar bo‘yicha menejerni ishga oldik va shu yo‘nalishda rivojlana boshladik. Biz nazariy materialni o'rgandik va uni amalda qo'lladik, sinov va xato orqali odamlar bilan ishlashning ijobiy va salbiy tomonlarini topdik. Endi esa, orqaga qarab, qayerda unchalik to‘g‘ri bo‘lmaganimizni va qayerda eng maqbul qarorlar qabul qilganimizni ko‘ramiz.
Men kompaniyamizda HR shakllanishining turli bosqichlarida shaxsan ishtirok etganman. Biz barcha HR jarayonlarini o'zimiz qurdik. Bir paytlar men va sheriklarim yangi xodimlarni yollash bilan shug'ullangan edik. Avvaliga tajribamiz kam edi va xatolarga yo'l qo'ydik. Biz, masalan, nega jamoa qurish kerakligini tushunmadik, chunki bizda allaqachon do'stona jamoa bor edi. Vaqt o'tishi bilan biz korporativ boshqaruvni, funktsiyalarni ajratishni, tashkiliy tuzilmani, ierarxiyani institutsionalizatsiya va joriy qila boshladik. Ular juda uzoqqa ketgan paytlar bo'ldi. Tan olaman, o'zimni katta xo'jayindek his qilgan va haddan tashqari byurokratiyani joriy qilgan paytim bo'lgan. Men reglamentlar, protokollar bilan chiqdim, lekin so'nggi 2-3 yil ichida men ko'p narsadan voz kechish mumkinligini angladim.
HM Partners- da xodimlarni moddiy va nomoddiy rag'batlantirishning qanday usullari mavjud ? Korporativ madaniyat qanday rol o'ynaydi?
Har qanday jamoada motivatsiya muhim ahamiyatga ega. HM Partners-da, ish haqiga qo'shimcha ravishda, har ikki oyda sotuvdan olinadigan bonuslar, 13-maosh. Shuningdek, to'y yoki bola tug'ilishi uchun pul rag'batlantirish.
Nomoddiy motivatsiya jamoani shakllantirish, tog'larga sayohatlar tashkil etish, korporativ kechalar, xodimlar uchun bepul treninglarni o'z ichiga olishi mumkin. Va, albatta, har bir rahbar xodimlar bilan aloqada bo'lishi kerak. Masalan, moslashish yoki qiyin paytda qo'llab-quvvatlash davrida u bilan suhbatlashish.
Ha, albatta, bir nuqtada bu sodir bo'lishi mumkin va bu erda muvozanat muhim ahamiyatga ega. Ideal boshqaruv yo‘q, boshqaruv uslubi hamisha rahbarning xarakteri va dunyoqarashi bilan bog‘liq. Lekin shaxsan men uchun xodimlar kompaniyaning missiyasiga, rahbar g‘oyalariga ishonishlari va qo‘llab-quvvatlanayotganini his qilishlari muhim.
Hamkorlik oson emas va har bir sherik buni tushunishi kerak. Bu jamoaviy ish va jamoaviy qaror qabul qilishni anglatadi. Bu har bir masalaga markazlashmagan, demokratik va tizimli yondashishni anglatadi.
Biz har kuni hamkorlar bilan muloqot qilamiz. Biz doimo bir-birimiz bilan maslahatlashamiz, maslahatlashamiz, ovoz beramiz, tanqid qilamiz... Hamkorlikda sabr-toqat, tinglash qobiliyati, murosaga kelish va albatta mas'uliyatni aniq taqsimlash kerak.
Hamma hollarda birgalikda qaror qabul qilish ish bermaydi. Ba'zilar uchun ma'lum sohalarda - moliya, marketing yoki ma'muriy menejmentda kompetentsiyalar yaxshiroq rivojlangan. Shu sababli, hamkorlikning eng yaxshi varianti ko'p qirrali mutaxassislar ittifoqidir. Hamkorlar o'zlarining kuchli va zaif tomonlarini to'g'ri baholashlari, bir-biriga ishonishlari kerak.
Birinchi kunlardanoq jamoangizga qo'shilishga va uning tarkibiy qismiga aylanishga tayyor bo'lgan hamfikrlarni uchratish unchalik oson emas va bu qaysidir ma'noda omaddir. Boshqa tomondan, bu ijtimoiy tarmoq. Yana bir muhim omil - bu sizning shaxsiy obro'ingiz.
Mening fikrimcha, tadbirkorlarning ikki turi mavjud. Birinchisini o'z g'oyalari va kelajakdagi loyihalarini sir saqlaydigan ishbilarmonlar bilan bog'lash mumkin: ehtimol buning sababi o'tmishdagi yomon tajribada, kimdir ularning g'oyasini "o'g'irlagan" yoki "nusxa qilgan"idadir. Va endi ular odamlarga ishonmaydilar.
Ikkinchi tur – oshkoralik va oshkoralik tarafdori bo‘lgan tadbirkorlar: ular ijtimoiy tarmoqlarda yoki yaqin davralarda o‘z g‘oyalari va kelajak rejalari bilan o‘rtoqlashadilar, ommaviy axborot vositalarida intervyu beradilar yoki o‘zlari nashrlar tayyorlaydilar. Men o'zimni ikkinchi turdagi tadbirkorlar deb bilaman. Ha, albatta, kimdir buning uchun meni tanqid qilishi mumkin, ammo ishonchim komilki, agar mening fikrim shu qadar oson takrorlansa yoki “o‘g‘irlangan” bo‘lsa, unda hech qanday o‘ziga xoslik yo‘q! Men plagiatdan qo‘rqmayman: boshqalar ham imkoni bo‘lsa, shunday qilsin, bu raqobatga olib keladi, bu juda yaxshi.
Men uchun eng muhimi shundaki, mening ochiqligim xodimlarni, top-menejerlarni tanlashda yordam beradi. Aytaylik, men bilan bo‘lgan intervyuni ko‘rgan yoki Facebook’dagi postlarimni o‘qigan, g‘oyalarim bilan yonib ketgan va o‘z takliflari bilan jamoamizga kelgan odam, demak, biz to‘g‘ri yo‘ldamiz!
Men sizga bir misol keltiraman. Taxminan 20 ming foydalanuvchi tomosha qilgan Kirill Altman bilan suhbatdan so'ng, HM Partners jamoasiga yangi xodimlar qo'shildi va biz buni darhol angladik - bizning hamfikrlarimiz bo'ldi. Ishonchim komilki, bunday odamlar bizning g'oyalarimizga sodiq qoladilar va biz bilan har qanday qiyinchilikni boshdan kechirishga tayyor.
Ishga qabul qilishda odamlarning qaysi fazilatlari siz uchun muhim? Ariza beruvchini rad etish uchun qanday mezonlardan foydalanasiz?
Men birinchi navbatda rezyumega e'tibor beraman: uning dizayni, tuzilishi, grammatik xatolar mavjudligi yoki yo'qligi, shriftlar, dizayn. Agar, masalan, grammatik xatolar bo'lsa, demak, nomzod rezyumeni tayyorlashga etarli vaqt ajratmagan, shuning uchun u o'z e'tiborini topshirgan vazifaga qarata olmaydi.
Rezyume sizga umuman abituriyentning psixologik portretini yaratishga imkon beradi. Misol uchun, ba'zi odamlar o'zlarining fotosuratlarini rezyumega qo'shishni xohlamaydilar yoki xijolat tortadilar va shu bilan ular "raqobatchilar" ga kamida 50% yutqazadilar.
Axir, biz odammiz va ishga kirishda, ayolmi yoki erkakmi, birga ishlashimiz kerak bo‘lgan odamning yuzini ko‘rishni istaymiz. Va fotosuratdan siz odam haqida ma'lumot olishingiz mumkin.
Esimda, 2005 yilda Buyuk Britaniyadagi universitetni bitirayotib, rezyumeimni xalqaro va mahalliy tashkilotlarga topshirishga qaror qildim. Ularning 10 ga yaqini bor edi, ular orasida - MARS, Procter & Gamble, Big Four va boshqalar. Hujjatlarni tayyorlash uchun qancha vaqt va kuch sarflaganimni bilmaysiz: 3 yoki hatto 4 kun, hech bo'lmaganda har bir ish beruvchi uchun! Men psixologik testlardan o'tdim, motivatsion va tavsiya maktublarini tayyorladim, intervyularga bordim va keyin ular ishga qabul qilishga qanchalik jiddiy yondashishlarini va ishga olish filtrlari qanday qiyinligini angladim. Universitetda mahalliy yirik kompaniyalar – neft va gaz, kaşmir va qandolatchilik korxonalari faoliyati bilan yaqindan tanishgan maxsus dasturlar va kurslar tashkil etilgani menga katta yordam berdi. Keyin men o'zimga, albatta, o'z biznesimni ochishimni aytdim
Bunday narsa bor edi. Birinchi oliy ma’lumotimni Jahon iqtisodiyoti va diplomatiya universitetida oldim, xalqaro iqtisodiy munosabatlar bo‘yicha tahsil oldim. Bu 90-yillarning oxiri edi, o'shanda mamlakatda juda ko'p xorijiy kompaniyalar yo'q edi. Lekin har bir kurs tugagandan so'ng bizni amaliyotga yuborishdi va bu juda qiziqarli va foydali bo'ldi.
DAEWOO zavodidagi birinchi amaliyotimni juda yaxshi eslayman, ikki oy davomida DAEWOO Nexia avtomobilini ishlatish bo'yicha qo'llanmani tayyorladim. Keyingi yillarda Tashqi ishlar vazirligida malaka oshirdim, paxta eksporti yo‘nalishida ishladim, ko‘rgazmalar tashkil etishda qatnashdim, reklama bilan shug‘ullandim. “O‘zinterimpeks”da o‘z faoliyatini 2-toifali mutaxassis sifatida boshlagan, shartnomalar tuzish bilan shug‘ullangan, ichki kommunikatsiyalar bilan shug‘ullangan, qaror qabul qilishni o‘rgangan va amalda yetakchi bo‘lish nimani anglatishini tushuna boshlagan. Universitetda dotsent bo‘lib ham ishlaganman. Bugun o‘tmishga nazar tashlasam, ushbu tashkilotlarda ishlash menga bugungi kundagi yutuqlarimga erishishimga katta yordam berganini tushunaman.
O‘zbekiston voqeligida kadrlar tanlash qanday kechmoqda? Bizda ishga kirishda yuqorida aytib o'tgan filtrlarimiz bormi?
Afsuski, zamonaviy O‘zbekistonning asosiy muammolaridan biri bu kasbiy mahoratning, jumladan, ishga qabul qilish sohasida ham yetishmasligidir. Masalan, kichik va o'rta biznesning aksariyatida HR menejeri lavozimi umuman yo'q, bunday ishga yollash yo'q, xodimning funktsiyalari, kompaniyaning tashkiliy tuzilishi, maqsad va vazifalari yo'q. buyurilgan. Ammo O‘zbekistonda kichik va o‘rta biznes umumiy kompaniyalarning taxminan 55 foizini tashkil qiladi.
Vaziyat davlat sektorida ham xuddi shunday, bu erda, afsuski, xodimlar har doim ham o'zlarining kasbiy fazilatlari va raqobat asosida qabul qilinmaydi. Va bu erda ko'pincha HR menejeri lavozimi yo'q. Ha, kadrlar bo'limi bor, lekin bu mutaxassislar orasidagi farq juda katta!
HM Partners'da ishga qabul qilish jarayonida kim asosiy rol o'ynaydi?
Bu nomzod murojaat qilgan lavozimga bog'liq. Misol uchun, agar biz chiziqli menejerlar haqida gapiradigan bo'lsak, bu liniya menejerlari yoki kadrlar bo'limi mutaxassislari, kadrlar bo'limi direktori Gavxar Safaeva va Veronika Makeeva tomonidan amalga oshiriladi
Ammo agar biz top-menejerni tanlasak, u holda jadval va ish joyiga qarab, biz abituriyentlar bilan shaxsan uchrashishga va suhbatlar o'tkazishga harakat qilamiz.
Xodimlar bilan ishlashda yana bir muhim nuqta - yangi xodimlarni moslashtirish. HM Partners bu muammoni qanday hal qiladi ?
Moslashuv - bu ko'proq e'tibor talab qiladigan qiyin jarayon. O‘z tajribamdan bilamanki, yangi jamoaga qo‘shilayotganda odam o‘zini bo‘shliqda his qiladi: nimaga e’tibor berishni, kimdan va nimani o‘rganishni, savol berish mumkinmi, bilmay qolasiz. Bular menga hech kim tushuntirmagan, afsuski, bu ishning zaif tomoni, ayniqsa, davlat idoralarida.
Tasavvur qiling-a, siz tayyorlanmagan tuproqqa nihol ekdingiz va uni sug'ormang. 2-3 kundan keyin unga nima bo'ladi? Agar g'amxo'rlik qilinmasa, u quriydi. Shuningdek, ko'pgina tashkilotlarda hisobga olinmaydigan yangi xodimlar bilan ular yangilanmagan va natijada xodimlar bunga ko'nikib keta olmaydilar. Va keyin rahbarlar boshlarini burib, kadrlar almashinuvi muammosi haqida baqirishadi ...
Odatda, xodimlardan biri bizni tark etganda, men undan bir nechta savollarga javob berishini so'rayman, men uchun undan fikr-mulohaza olish muhim. Kadrlar almashinuvi muammosi va boshqa kompaniyalar tajribasini o'rganib chiqib, biz uchun eng yaxshi variant Welcome a board va Welcome Package kabi moslashuv elementlarini joriy etish bo'ladi, deb qaror qildik, biz ular haqida Rossiyadagi treninglardan birida bilib oldik.
Samolyotga tushganimizda, styuardessa bizga qator va o'rindiqimizni qanday ko'rsatganini eslang. Bizga parvoz davomiyligi, samolyot kapitani boshchiligidagi guruh, bortdagi xavfsizlik tizimi, xavfsizlik kamarini bog'lashlari so'raladi va hokazolar haqida ma'lumot beriladi. Yangi xodim samolyot yo'lovchisiga o'xshaydi. Shuning uchun, dastlabki kunlarda unga kompaniyaning falsafasi haqida aytib berish muhimdir. Ilgari biz tom ma'noda ofislarga ekskursiya qildik, butun voqeani aytib berdik va bu allaqachon katta. Va yaqinda biz 15 daqiqalik video tayyorladik, unda bizning kelib chiqishimiz, falsafamiz, muvaffaqiyatlarimiz va boshqa ko'p narsalar haqida oddiy va tushunarli tarzda hikoya qilinadi. Bu Welcome a board dasturini amalga oshirishdir.
Xush kelibsiz to'plami - yoki "boshlang'ich quti" - kerakli jihozlar va ijobiy his-tuyg'ularni keltirib chiqaradigan kichik markali sovg'alar bilan to'liq jihozlangan ish joyini o'z ichiga oladi.
Va HM Partners'dagi xodimlar almashinuvi qanchalik katta ?
Kompaniyalar guruhida 10 dan ortiq loyihalarimiz bor. Ularning ba'zilari tijorat faoliyati bilan shug'ullanadi, boshqalari notijorat faoliyat bilan shug'ullanadi, hatto NNTlar ham bor. So'nggi 15 yil ichida biz bir nechta inqirozlarga duch keldik va ularning har biri xodimlarning kelishi va ketishiga katta ta'sir ko'rsatdi. Biz bir oiladekmiz, qiyin damlarda bir-birimizni qo'llab-quvvatlaymiz. Bu katta ortiqcha. Keling, uzoqqa bormaylik va koronavirus pandemiyasi keltirib chiqargan inqirozni eslaylik. Jahon savdosi to'xtadi va ishchilar hali ham ish haqi to'lashlari kerak edi. O'sha qiyin davrda ba'zi kompaniyalarimiz yopildi, qolganlari ularni tom ma'noda "tortib olishdi".
Ammo biz o'xshashlik qilgan "katta oilada" kamchiliklar ham bor: hammaga e'tibor berish juda qiyin. Bu korona inqirozi paytida HM Partners-da ham o'zini namoyon qildi. O‘tgan yil oxirida bu yerda 100 ga yaqin kishi ishlagan bo‘lsa, hozir 55-60 nafari qolgan. Koronavirus bizga top-menejmentga boshqacha qarashga yordam berdi: biz u bilan har kuni oʻzimiz shugʻullana boshladik va boshqaruvning keraksiz aloqalarini yoʻq qildik. Ayrim sohalarda samarasiz ishlab, ishonchimizni oqlamagan xodimlarni ham aniqladik. Biznesni optimallashtirish juda muhim.
Ularning aytishicha, bir lavozimda uch yil ishlagandan so'ng, odam "yoqib ketadi", u o'zining konfor zonasini tark etishni xohlamaydi va u "ofis planktoniga" aylanadi. Siz ham bu gapga qo'shilasizmi?
Men aniq raqamlarni aytmagan bo'lardim. Bu, aksincha, insonning kasbiy mahoratiga, u top-menejer yoki oddiy xodim bo'ladimi, o'sish va rivojlanish istagiga bog'liq. Va shunga qaramay, biz HM Partners kompaniyasida menejerlar ulg'aygan va hatto bizning hamkorlarimiz bo'lganida ko'plab misollar bor.
Agar sizda ambitsiyalar, qat'iyat va tadbirkor bo'lish istagi bo'lsa, pul yo'qotish va tavakkal qilish qo'rquvi bo'lmasa, biz xodimlarga o'z bizneslarini boshlashlarida yordam berishdan juda xursandmiz.
Bunga MediTech misol bo'la oladi. Uning rahbari Kozim Zaynutdinov bir paytlar bizga bo‘lim boshlig‘i bo‘lib ishlagani kelib, lavozimini ko‘tarish uchun ketayotgan edi. Bir kuni u yonimizga kelib, ketib, oftalmolog akasi bilan ish boshlamoqchi ekanligini aytdi. Ular “Nazar” klinikasini ochishdi, keyin Kozim bizga hamkorlikni taklif qildi, bu borada O‘zbekistonga tibbiy asbob-uskunalar yetkazib berish, logistika va maslahat berishni taklif qildi. Shunday qilib, MediTech hamkor kompaniyalarimizdan biri tashkil etildi.
Yana bir yaqqol misol, GIF3 ijodiy agentligi ham bizning xodimlarimiz, hali 25 yoshga to'lmagan yigitlar tomonidan asos solingan. Ularning ijodkorligi va zo'r ishlarini ko'rib, biz ularga yordam berdik: yigitlarda na pul, na aloqalar bor edi. Hozir agentlik rahbari, yoshi 20 dan oshmagan Jafar Kazakovning o‘z jamoasi, stajyorlari bor. Haftada bir marta u bilan uchrashib, joriy loyihalar va kelajak rejalarini muhokama qilamiz.
Xodimlar HM Partners kompaniyasini qanchalik tez-tez tark etishadi ?
Ha, albatta, ko'p odamlar bizni ham tark etishadi. Ammo bu, ehtimol, biz tadbirkorlik g'oyasini ishlab chiqishimiz va xodimlarni rag'batlantirishimiz bilan bog'liq. Va ertami-kechmi, ularning har birining boshida bir fikr bor: "Nega men o'z biznesimni ochmasligim kerak?". Bizning kompaniyalarimizdagi ish bunday o'sishga turtki bo'lgan bo'lsa, biz doimo xursandmiz
Biz hammamiz boshqachamiz va ketayotganda hamma narsa orqada qoladi. Ha, bizning oyoqlarimizni artishga, mijozlar bazamizni o'g'irlashga harakat qiladigan vijdonsiz xodimlar bor. Va hech qanday yosh cheklovlari yo'q: siz 20, 30 va 50 yoshda, yumshoq qilib aytganda, "xunuk" bo'lishingiz mumkin. Men bu xatti-harakatdan hayron emasman, bu butun dunyoda sodir bo'ladi. Men tushunamanki, bu xodim rezyumeni yuborib, bizda ishlaganligini qayd etadigan vaqt keladi. Sizningcha, xiyonatidan keyin uni yaxshi xodim sifatida tavsiya qila olamanmi? Afsuski yo'q.
Lekin, ayniqsa, ko‘pchilik yoshlarning ketib, bizga “fotiha” uchun kelishi men uchun yoqimli. Bu bizning sharqona madaniyatimiz bilan bog‘liqmi yoki jamiyatimizning mulkimi, bilmayman, lekin bu qadar uzoqni ko‘ra oladigan, strategik fikrga ega bo‘lish tahsinga sazovor. Chunki O‘zbekistonning ishbilarmon doiralari unchalik katta emas, baribir ertami-kechmi yo‘llarimiz kesishadi. Keyinchalik, bu yigitlar yaxshi rahbar bo'lib, o'z biznesini ochganda yoki boshqa kompaniyalarda ishlashganda, biz uchrashib, bir-birimizga qo'l berib ko'rishamiz.
Shuning uchun men barcha yosh mutaxassislarga tavsiya qilaman: hech qachon jahl bilan biror narsa qilmang va hatto aytmang, hurmat bilan ketishga harakat qiling. Chiroyli maqolni eslang: nomusni yoshlikdan asrang.
Ko'pgina xodimlar HM Partners kompaniyasini tadbirkor bo'lish istagi bilan tark etishini aytdingiz . O'z raqobatchilaringizni ko'paytirishdan qo'rqmaysizmi? Shartnomada belgilangan chegaralar bormi?
Ha albatta. Men ochiqlik tarafdoriman, lekin hamma narsaning chegarasi bor, maxfiy ma'lumotlar ham bor. Bu, masalan, ish haqi va bonuslar bilan bog'liq barcha masalalar. Butun dunyoda bu amaliyot o'z samaradorligini allaqachon isbotlagan: xodimlar kim va qancha maosh olishlarini muhokama qilishlaridan hech qanday yaxshi narsa chiqmaydi. Bu hamma uchun shaxsiy masala.
Ikkinchidan, mijozlar bazasi ham maxfiylik elementi hisoblanadi. Bizda hammasi raqamlashtirilgan. Bu oson emas va biz bu jarayonga bir yildan ko'proq vaqt sarfladik. Xodimning mijozga munosabati muhim: har bir mutaxassisimiz o‘z mijozi bilan emas, balki kompaniya mijozi bilan ishlayotganini tushunadi.
Ishga qabul qilishda biz oshkor qilmaslik shartnomasini imzolashni taklif qilamiz. Afsuski, O‘zbekistonda korporativ munosabatlarning bu sohasi juda yomon rivojlangan. Ayrimlar mehnat shartnomasi bandlarini umuman o‘qimaydi yoki unutib qo‘yadi. Darhaqiqat, bunday hujjatni imzolash juda katta mas'uliyatdir.
Xodimlarning o'sishi bilan shug'ullanadigan har qanday yaxshi kompaniya o'z o'rnini - talabalar va izdoshlarni tayyorlamoqda. Bu yerda, O‘zbekistonda, masalan, biznes asosan korporativ bo‘lgan G‘arbdagidan farqli o‘laroq, biznes ochish juda oson. Shuning uchun, agar siz biznes ochib, xodimni yollagan bo'lsangiz va u o'z biznesini ochib ketgan bo'lsa, bu normal holat. Xafa bo'lmang: bu tabiiy kadrlar almashinuvi. Ba'zida jamoa yangilanganida ham quvonamiz. Yosh va shijoatli yigitlar kelishadi.
Ammo tez-tez kadrlar almashishning foydasi yo'q. Korxonamizdagi xodimlar o'rtacha 3, 5 va 8 yil ishlaydi, biz bilan 12 yildan beri ishlaganlar ham bor. Va menimcha, bu yaxshi ko'rsatkichlar.
Lekin insonning ishining davomiyligi faoliyat sohasiga ham bog'liq. Masalan, GroundZero’ga asosan yoshlar keladi, shuning uchun kadrlar almashinuvi yuqori. Ammo O'zbekiston-Xitoy savdo uyida "bilim" bo'lish va rivojlangan mutaxassis bo'lish uchun yillar kerak bo'ladi: 5, 7 yoki undan ham ko'proq yillar. Chunki bu yerda gap ko‘p millionli shartnomalar va katta mas’uliyat haqida ketmoqda. Shuning uchun siz bu erga oddiy yordamchi sifatida kelishingiz, etuk bo'lishingiz, har bir tafsilotni o'rganishingiz, o'sishingiz kerak. Lekin biz "eskilar"ga e'tibor qaratamiz.