Rise and Fall of an Information Technology Outsourcing Program: a qualitative Analysis of a Troubled Corporate Initiative

Richard’s Big Chance – The Anointment of the Strategic Staffing Program
In order to solve the capacity problem, one or more executives needed to accept that their 
unit or program team was non-differentiated and be prepared to fully outsource it. The stage was 
set, and executives debated extensively over which areas would be the best candidates for 
outsourcing like mediums competing with each other to interpret the GSM. Donald described the 
positioning the vice presidents exhibited over which of the non-differentiated areas were or were 
not the best choice for outsourcing as follows: 
I had been presenting the constructs, the concepts, [about] how we were thinking about 
things at the [CIO Staff] table for months. Everyone had nodded their heads and said, 
“Yup, this makes sense. We like where you’re going. This all makes sense.” As soon as 
we got the rubber hitting the road, nobody would pony up [to outsource their function]. I 
think it’s a case of control . . . I think another piece of it is we were only a year under the 
[IT reorganization]. I think people were still reeling from that amount of change, and we 
were just going to put another accelerator on the change. I bet that that had a huge piece 
to play in it. You can only get your head around so much change at a time. 

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Then the other piece of it was as soon as we made assertions as to which business 
areas ought to be ones that we would explore [for outsourcing], the majority of [the IT 
vice presidents] said, “Not I, not me, my area is too big, it’s too scary, it’s too hard, my 
vendor partners are very complicated; the work is very complicated; I’ve got a huge 
portfolio,” everything under the sun . . . That’s when we started getting everybody 
saying, “I can’t do this, it’s too hard.” Philosophically, they approved of the framework, 
the model, and the approach; as long as it didn’t impact them. 
[The vice presidents decided not to outsource] Legal, Property Development, 
HR—back office sorts of things—and then BI [Business Intelligence]. . . Then [Supply 
Chain software development] was the one that was left standing, and that was the area 
[Richard] was currently the [Business Strategy Team] leader of. He agreed to start 
visiting with his business counterparts and talking about this as a way for them to get the 
scale that they were looking for. No one knew then . . . what we would know now about 
the portfolio and the impact that it’s going to have on the organization either. (Donald, 
personal communication, March 21, 2013) 
Each of the functions Donald listed—Legal, Property Development, and Human Resources—
were commonly considered likely candidates for containing non-differentiating functions, yet the 
executives over those areas were unwilling to outsource them. From Donald’s perspective, 
Richard was the only vice president willing to consider outsourcing a direct reporting function. 
“When everybody backed up, the only person left standing forward was really [Richard]” 
(Donald, personal communication, March 21, 2013). With no other executives willing to 
outsource functions, Richard seems to have parlayed his initial research of solving the capacity 
problem into a big chance to outsource his Supply Chain development team. 

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Donald’s final comment foreshadowed the major flaws in the executives’ decision 
making. In reality, Supply Chain software development would never prove to be non-
differentiated work. Rather, Richard and other executives rationalized a narrative about the 
Supply Chain work to make it fit the GSM. SSP could not proceed unless a vice president was 
willing to suggest their area be outsourced. The fact that after eighteen months there was no 
agreement amongst executives on what work was non-differentiated again calls into question just 
how pressing the capacity problem truly was. It also highlights how IT executives were quite 
possibly so distracted by accomplishing SSP that they did not grasp the implications of 
outsourcing their Supply Chain software development work, given the digital disruptions in 
retailing at the time. 
Whether this was a heroic or opportunistic act on Richard’s behalf is a matter of 
perspective. Donald, following a bureaucratic ethic to support his boss (Jackall, 2010), viewed 
Richard’s motives as commendable, even courageous. One could also view this as further 
opportunity for Richard to gain power and the next achievement of his moral career. Some of 
Richard’s peers viewed his willingness to champion outsourcing the Supply Chain development 
work as a being somewhat advantageous: 
The discussions have been very open around [the CIO table] and just getting to the decision 
to do it [SSP] was really hard because people have so many different opinions about, “Is 
this the right place, is this the right time to do it? If the business partners aren’t with us, 
why would you do it?” Probably the biggest reason we did do this is because of [Richard] 
and the [Supply Chain] business partners ended up being with it. Around this [CIO] table, 
[there were] very different opinions. [Richard] was really the driver. [Richard] got [Jack’s] 

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support and [Jack] came out openly and strongly for that, and I don’t think we’ve really 
looked back hard since. (Executive, personal communication, September 9, 2013) 
Rather than being stuck with the decision to outsource the Supply Chain development work, 
other executives saw Richard as driving this decision directly, especially given the fact that he 
was also leading the overall effort to solve the capacity problem. All things considered, Richard 
seems to have leveraged his social capital to build a coalition of support both from his partners in 
the Supply Chain business functions and direct support from his boss, Jack. 
Richard and Donald successfully used the GSM to corroborate their decisions that Supply 
Chain development was non-differentiating work, and outsourcing it would free up enough 
employees to address the capacity problem. In the short term, Richard likely benefited from the 
silent support (or lack of direct opposition) from those peers who disagreed with the strategy, but 
reserved their rights to publicly challenge the strategy later. As it became clear later, not all of 
the executives agreed on that outsourcing Supply Chain development is the right course of 
action, but executives’ passive groupthink and their faked consensus enabled Richard to proceed 
with SSP