Rise and Fall of an Information Technology Outsourcing Program: a qualitative Analysis of a Troubled Corporate Initiative

Executives’ faked consensus. 
The cultural requirement to steer all SSP decisions to the 
CIO Staff Meeting created a significant bottleneck to SSP’s progress. SSP was never able to 
progress any faster than the rate at which executives made decisions at the CIO Staff Meeting, 
which had become a petri-dish of weirdness, incubating odd behaviors among executives. 
Donald recalled that even the initial decision to do SSP “was done and undone several times” at 
this meeting: 
Yeah, it took probably a good six months actually. Then it felt in many respects the 
decision [to do SSP] got done and undone multiple times throughout the course. Every 
time I would come back to one of [Jack’s] staff meetings to share, there was always 
another argument against. It finally culminated in [Jack] saying, “We are doing this,” in 
[his] staff meeting. (Donald, personal communication, March 21, 2013) 
One can picture this backstage environment as similar to a cast of actors in a play who each want 
to be in a lead role. The actors tolerate one another and appear to work in harmony while playing 
their parts for their audience, yet the emphasis they each place on their individual performance, 
as opposed to the collective representation, creates a quasi-dysfunctional storyline. Much like 
travelers who acquiesced to the Abilene trip in Harvey’s (1988) paradox, IT executives faked 

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consensus on SSP, which they privately disagreed on, only to commiserate in small cohorts after 
the meeting about how bad a of a decision SSP was. In faking consensus, executives habitually 
communicated the opposite of their true feelings about SSP. As Harvey suggested, this 
misperception of consensus could have led to a fear of ostracism for some executives. While 
some executives privately and vehemently opposed SSP, they did not openly question or 
challenge Richard over the multiple years of SSP updates. They were all implicitly driving the 
SSP bus to Abilene. 
Expanding upon Donald’s recollection of the importance of the CIO Staff meeting as the 
key SSP decision-making venue, another executive recalled how executives made early decisions 
for SSP. These included whether outsourcing was an appropriate solution to the capacity 
problem, and Supply Chain software development was a non-differentiated Icarus function: 
I think there were kind of two key decision making points that happened. One was just 
[passive] agreement with our CIO and [Jack’s] DR [Direct Report] team, that we should 
be pursuing these types of arrangements [managed services agreements] in the [software] 
development space. I think the secondary decision was the decision to move forward with 
[Supply Chain], and I think… the way that decision came to bear is that there was an 
open dialogue with the CIO and [Jack’s] DRs to, sort of, share everyone’s individual 
perspectives on both the idea of doing SSP, as well as the selecting [Supply Chain] for it. 
I would say there were contrary opinions as to whether or not this was the right area for 
us to focus on. In the end the decision was made based on that input that we would 
pursue finding a partner that could support [outsource] our [Supply Chain software 
development] space...That led to the initiation of the [SSP] project and the research to 

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figure out what options we’d have, to be able to really go after this. (Executive, personal 
communication, August 26, 2013) 
Yet another executive recalled the time spent leading up to the decision to award the contract to 
ComTech as one example of how this decision-making pattern continued throughout the SSP 
initiative. This executive acknowledged the opportunities (in the Icarus habitus sense of the 
word) executives had regarding their decision-making effectiveness:
We literally would spend three months getting to that point [of decision making] just to 
make sure everybody was brought along why we were doing [SSP]. Then when we did 
the [vendor] selection. . . relatively quickly. . . in a week or two, we still had the month of 
socializing that result [with the CIO Staff]. That’s why I would question some of our 
empowerment and decision making. 
If you’re talking about [Jack], I’m sure [Jack] goes, “Why do we have to take this 
amount of time our next iteration of this?” Again, there should be many iterations of this. 
[It] shouldn’t be [a] nine to eighteen month type process. It really needs to be much more 
compressed. . . I think the ultimate decision maker on this has really been [Jack] in the 
CIO role. The person who’s taking the accountability for the execution of [SSP] really 
has been [Richard] and I think appropriately so. It really does go back with [Jack] saying, 
“Hey this [Supply Chain software development] is the right area. Yes, there’s risk with 
this, we are introducing a new partner into the equation, into the ecosystem,” and that’s 
why I like [Jack] making that decision. . . . (Executive, personal communication, August 
4, 2013) 
Executives made the critical decisions to pursue the SSP strategy to grow capacity through 
outsourcing, and to label Supply Chain development as non-differentiated (outsourcable) work at 

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this meeting. These were the critical decisions that legitimized SSP as a rational problem to be 
solved in the new normal science of managed services partnerships discussed in the previous 
chapter. These decisions could not be made in any other venue than the CIO Staff Meeting. The 
consensus-driven culture and unclear decision rights exacerbated SSP’s slow progress, and put it 
“on the road to Abilene” in Harvey’s parlance (1998). The time that it took to make these 
decisions revealed some of the private disagreements among executives, notably Richard and 
Brenda. The CIO would eventually provide his full and public support to Richard to proceed 
with the SSP “trip to Abilene.” Brenda would later challenge Richard more directly (discussed 
in Chapter 8) and conflict over SSP would eventually cascade through the IT taxonomy beyond 
Richard and Brenda to their teams.